张润刚:国有饭店集团品牌定位和人员梳理

　　国家旅游局管理司主管饭店业务的副司长张润刚：我认为这是一个非常技术性层面的话题，今天上午几位专家谈得很好，我觉得这次会议有一个主调，协会领导和业界从事饭店集团化运作的人士在注意规模扩张的同时，更加注意质量的增长，提升能力的竞争。提升能力竞争的重要一环是提升酒店的品牌。当然在创新体制品牌的同时会遇到体制方面的障碍。今明两天都是在解决技术层面的问题。　　　首先我们可以看一下国际性品牌的酒店，找出他们成功的规迹。在一开始，成功经营了一家酒店，在这个基础上，有了第二家酒店，第二家酒店就是第一家酒店的复制，然后在第二家酒店后，开了第三家、第四家等，最原始酒店就是这样发展起来的。这是国际上一个规律，都是一店起家。第二都有品牌的称谓，形成连锁酒店的符号，比如说喜来登等，我们都看到了一个称谓。酒店的称谓与酒店集团的称谓并不是一回事。还有一个是标识，共同的标识。第四，有一个基本的产品，比如说客房。酒店的称谓、标识、产品、客房，构成了一个品牌最基本的元素。但是仅有这些还不够，深层次看，还有一些东西。　　　一个品牌没有标准的话就不是品牌，仅仅是一个称谓。还有就是模式和系统。在这些要素具备后，就派生出一个管理公司。在这个管理公司里，经过加工、总结、提炼，形成更高标准、层次理高的管理手段，反馈到标准店，然后通过这个标准店，用这些东西去控制出现的成员酒店。　　　国有饭店现在是一个什么样的现状：　　　1、组建方式：拉郎配的方式。与国际上自然的、自发的有完全的不同。我们是通过行政手段。也有过得比较好的，但会产生严重妨碍饭店集团的因素。　　　2、成员状况：杂乱（差）。领导不愿意管的饭店就交给管理公司。这是一个现状。　　　3、面对这样一种成员酒店，管理公司很难下手，无从下手。由于成员比较杂乱，你不知道用什么手段去领导他们。基本上还是用开会等传统的手段。　　　4、基本上还是任命总经理、副总经理，年底看财务报表，平时领导去了菜不好，客房脏了，批评一下，但是没有一个系统的管理手段，缺乏法制手段，缺乏一个法制化的平台，基本上还是靠人治来管理。　　　现有的饭店集团（主要有上述状况的）既无条件、也无可能按照规则来管理，不具备连锁饭店的基本平台。国际上的经验我们不能拿来用，因为我们面临着完全不同的现实。这是一个基本现状。　　　另外一个中国饭店市场发展的情况，国有饭店这么多，一组建就十多家、二十多家、三十多家，尽管它没有按照市场规律行事，但是它在市场中搅局的能量还是不少的。民营企业的管理公司仍然是一家一家发展的话，是不可能的。锦江集团从1985年组建到现在，始终困难重重。进步的幅度小，一是与国际品牌比，二是与经济型酒店比，差距很大。　　　这种现状，我们在实行品牌战略的时候，要考虑因地制宜，创建一个我们可以运作的平台和基础。实施品牌战略的第一步，是建基础，建平台。必须客观，实事求是。　　　这个平台对于已经具备一定规模的饭店集团来说，就是对成员酒店进行梳理，合并同类项。成员酒店之间的差异性，如不进行梳理，就没有办法进行品牌建设。　　　在我们完成了梳理后，我们就面临着若干个战略选择。比如说有二十家成员酒店，我们大体把它分成四类，现在面临的第一个战略选择是多品牌经营，还是另外的选择。所谓战略选择就是决定做什么不做什么，对于我们持有大量资产的国有酒店，这些选择是不能回避的。　　　第二还是你做单品牌。持有这么多的酒店，我是否具备做多品牌，有没有这个能力，当然雅高、喜达屋非常好，有多个品牌，高中低都有。这是一个理想。问题是我们现有的条件是否具有一下子就能够做到这些。四个品牌，你是做二个，还是做一个，这是你的战略选择。　　　第三个在确定单品牌或多品牌后，你自己所从事的品牌必须要有一个品牌定位，不可能拥有一个宽泛的市场，比如说，你有五星级的品牌，在这个品牌下，如果同时出现了四星、三星的酒店，那么你这个酒店的形象就会产生极大的混乱，最终不可能形成一个品牌。国际上我们看到品牌定位非常细，我们做不到，但我们可以做到一个基本的定位。否则的话没有品牌定位的饭店不是真正的品牌。　　　第四个问题，假设我有四种酒店，我做单一品牌的话，还有三类酒店我不做，我不做自己的品牌了，那这些酒店怎么处置？所以第四个问题就是非品牌类酒店的处置。处置的方式有自管、直管或者委托别人管理等等。　　　我们在梳理了酒店后，我们面临着战略选择，面临着上述这些问题，不可能回避，因为你想做品牌。　　　首旅集团的情况：大体分为五个类别：一是凯宾斯基的合作，名为凯燕，中国与外国的大公司合作，可以分到一些管理费，吸取一些技术，但品牌永远是人家的，也不能上市。但从策略上考虑，我们还在做。二是与日航合作，成立一个首旅日航，做一个日航的品牌，基本上也是日航的，五星级，凯宾斯基是做欧美市场的，日航是做日本市场的。三是主打的建国品牌。建国品牌的定位叫做四加五减，就是四星级里最好的，五星级偏弱的。高的也不做，低的也不做。我们主要的客源结构是高档的中国商务客人。四是品牌像如家，如家是经济型的。五是一个新燕都，在北京周边地区发展一星的。这二三年严格按照品牌定位发展酒店，分别建立品牌标准及相关的支撑系统。　　　还有火车站对面的国际饭店以及北京饭店，北京饭店政治色彩较重，这些饭店不太好划分，既然不太好做品牌，我们现在就采用自管的方法，不让它进入品牌的系统中去。　　　还有一些曾经委托给国际上品牌酒店做的，比如说长城、和平等等，通过委托别的品牌管理。形成与别的饭店集团的一个交流，使这些酒店能够获得一个更好的效益。　　　最后把前面谈的归结为以下几点：　　　1、现阶段国有集团实施的是品牌连锁的基础性工作。品牌成员酒店的梳理，品牌的定位，是我们品牌建设基础性的工作。　　　2、酒店集团发展战略的重要组成部分，思路的理清，贵在有所不为。旅游饭店协会搭建的这个平台，能够帮助我们缓解有所不为所造成的负担，那已经不是资产了，而是负资产。　　　3、专业化管理，你才有可能由此起步。在确定你的思路以后，确定你的定位以后，你才有可能进行专业化的管理。　　　4、集团间合作空间开始出现。实际上这种空间已经出现了，关键是我们业界能不能通过交流，通过对这种认识的不断深化，抓住机遇，提升我们各个饭店管理公司、饭店集团的能力。

本文链接地址：http://www.kuaijieair.com/news/show-11916.html