如家:管理的执行力

　　上海天钥桥路400号的如家快捷酒店徐家汇店，在高楼林立的徐家汇商圈显得并不起眼，然而每天来这里住宿的商旅客人发现：他们必须提前三天预定，不然就很难住上。 　　5年前，没有人会想到这家酒店会取得如此的经营业绩：全年100%的入住率。这样的业绩在如家各连锁店中并不鲜见，在已开业的80多家酒店中，近一半以上的平均出租率可达到100%，全部酒店的年平均出租率也可达95%以上。 　　站在简约、温馨的酒店大堂，纷至沓来的宾客似乎在用行动来印证这家定价只有200多块钱的酒店：“便宜也有好货”。 　　发现商机，快速发展 　　2001年，携程旅行网总裁季琦注意网友抱怨说宾馆价格偏贵，于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好。再一看，原来新亚之星的客房特别便宜，在150～200元之间，属于经济型酒店连锁经营。季琦马上亲自去试住此类酒店。结果发现，包括锦江之星、新亚之星在内的经济型连锁酒店普遍存在着很高的客房入住率，生意十分兴隆，供不应求。 　　经过深入的市场调研，季琦发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美，简洁干净的居住场所。季琦马上联想到，以携程为出发点做经济型酒店连锁经营具备独占性优势，携程所搭建起的良好客户资源平台和技术有无可比拟的优势，可以帮助连锁酒店建立起功能强大的中央预订系统和酒店管理系统。 　　2002年6月，季琦在国内首创的新型经济型连锁酒店如家酒店连锁公司成立。自成立以来，如家以其“适度生活，自然自在”的生活理念发展自己的产品和服务，一直处于高速发展的状态。截至2005年2月，如家品牌已覆盖北京、上海、广州、苏州、无锡、杭州、福州、青岛、大连等国内主要商务城市，平均出租率90%以上。 　　经济型酒店的目标顾客不崇尚奢华，核心需求很简单，一是卫生条件和睡眠质量要达到基本要求；二是支付的价格要比住星级酒店低。故此，经济型酒店的“经济”并不单指价格低廉，而是指能适合普通大众消费、满足其基本住宿需求、提供完好设备、卫生清洁且具有现代国际接待水准的酒店业态。 　　我国酒店业的现有格局却呈明显的“两头大、中间小”的不合理状态，即质好价高的高星级酒店和质次价低的社会旅馆数量大，质量与价格较适中的相对少。据美国酒店业协会统计表明，营收排在全美零售业第三位的经济型酒店数目达5.39万家，占当地酒店市场份额的70%。然而，按此标准衡量，国内现有的标准经济型酒店尚不足10%，这一消费断层给经济型酒店的发展提供了难得的机遇和巨大的空间。 　　有所为，有所不为 　　如果问问消费者本人，他所期待的家是什么样子的？人们回答的第一要素无疑是整洁干净；其次是自由自在，功能要符合“家”的定义；视觉上温馨；有很强的亲和力。 　　如家的名字正如她的产品和服务一样，举例来说，如家的员工要求“三步微笑”，当顾客从对面走过来时，三步距离时要看到微笑的脸。 　　如家CEO孙坚认为，如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个，床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。 　　如家受市场追捧是理所当然的，孙坚列举了经济型酒店的两大优势：一是经济型酒店200元左右的房价，符合一般商务人群和一般游客的消费标准；二是经济型酒店提供基本的居住设施，房间整洁，装备简约合理，明确定位在用合适的价格为客户提供舒适、干净、安全的入住环境。以如家为例，如家酒店的价格基本在168-298元之间，这个价格符合如家的产品定位——中小商务人群和休闲游客，这个市场的容量非常广大。 　　由于是经济型酒店，利润都建立在低成本、低费用、低投资之上。如家往往租用厂房或普通房屋改造成为酒店，避免过大的固定资产投入；舍弃酒店大堂投资巨大、面积利用率低的康乐、餐厅设置，只建立占地50~100平米的附属小餐厅，把更多的空间变成客房；舍弃多余的服务设施和管理人员，客房-员工比例达1：0.3~1：0.35，人力资源成本降到最低，每100间客房设30－35名员工。 　　在硬件支出上，如家几乎是“锱铢必较”。一般酒店用中央空调，不管有没有人，空调都要运转，能源消耗高，所以如家就用分体式空调，冬天不用空调只用暖气。如果附近有快餐店，如家就省掉餐厅；出门就有洗衣店、商场、ＫＴＶ、停车场的话，如家也就不客气地成为享用这些资源的“邻居”。 　　管理“圣经”，复制标准 　　“标准化服务对于很多经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一。”孙坚表示，标准化必须建立一个有效的管理系统。“举个例子来说，管理一家拥有1000个床位和300名员工的酒店，跟管理10家酒店共1000个床位300名员工的管理难度就不一样，后者显然需要良好的管理系统。”这样的思路套用到管理门店上，“管理几家门店发展到十几家店是一种管理方法，从十几家店发展到几十家店就需要另一种方法了。” 　　孙坚提出“外部五角”、“内部三角”的理论。外部的五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部的三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。在孙坚的构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要的前提。管理系统降低风险，1个店长到5个店长的规模，即便是各自为政也不会出大错，但到了100个店长甚至500个店长的规模，每个人都不错，都不走样则不现实。管理系统的作用就在于，80%的规则是必须要做到的，5年间，如家建立了自己的服务标准，16本关于标准服务的手册将每一个岗位的职责清晰地界定出来。 　　“所有酒店，提供‘近似于’相同的服务。”这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。三角的建立，就是探索一个用标准化管理来建立企业模型，从而得以有机会重复复制企业的过程。这些统统写在16本厚厚的如家“运营文件汇编” 里，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定，其中的餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有132页。这16本手册，如家的雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸，而且还要每月就此考试——孙坚称之为“我们的管理圣经”。 　　从某种程度上说，如家制胜的秘密，就在于员工对这16本“圣经”“奉若神明”后产生的执行力之中。16本“圣经”是在2004年下半年逐渐一点一点汇编成型的。从诞生起，它们就有专门的小组维护，每半年还会在全公司开会吸取各个部门的意见改进一次，保证其适应市场变化。 　　只要翻开这16本“圣经”，不难看出，一切内容都在致力于把孙坚所描述的如家定位一丝不差地变成事实。而且，这些管理规定实现了严格的成本控制，这是经济型酒店的根本。这些近乎完美而精致的规定避免成为“一堆废纸”的方法只有一个：无情地推进和执行。“找出问题，用一个闭合循环的方式去解决它，这就是如家赖以成功的管理方法。”孙坚说。 　　如家现行的这套质量和标准的检查评估系统，简直就是一场关于自查和互查的全民总动员。如家规定，检查部门每半年对各地酒店做一次多达460多项的检查，每三个月会有第三方机构派“神秘顾客”对各个店检查。在店长的办公室里贴着他们长达13项的日自查表和周自查表；店长按照规定每天要抽查至少3间客房，而关于客房质量检查的细目就有57项。除此之外，网络上的顾客反馈系统也是一种“问题发现”渠道。 　　这一切保证了如家的执行力，换句话说，保证了如家在哈尔滨的一家分店和上海徐家汇总店之间的质量和成本差异不超过10%。对孙坚来说，在一年扩张50到100家的发展速度下，他首先要追求管理上的可控性，才能把风险减小到最低。 　　这种规范管理的训练持续几年下来，其结果就是“洗脑”——当然，这可能是企业管理者最希望看到的一种状态：如家的经理们在检查卫生时，会特别仔细地用手摸画框的上面；客房服务员在白天整理房间时会严格遵照节能原则，不开灯，关紧水龙头；电话铃响不超过3声就必须被接起；客户在前台办理入住手续时，服务员递过来的笔尖，绝对不会朝向客人。 　　剑走偏锋，坚守加盟 　　如家一直为业界所质疑的是其迅速扩张的利器——加盟模式。目前如家的200多家店里，加盟店和直营店的比例是3：7，在未来，这个数字有可能变成4：6。 　　如家的竞争对手却对加盟模式相当谨慎。锦江之星在门店数量超过80家后才开始允许加盟，且数量有限。而至今全部选择直营的莫泰董事长沈飞宇更是对加盟模式不看好，认为“风险难以控制”。 　　对此，如家的解决办法是，在一个城市先设直营店，熟悉当地情况后，再寻找加盟伙伴，加盟者只负责投资和装修，店长全部由如家派出。由于店长是最清楚如家标准的人，因此服务的质量有了保证。 　　这是可见的风险之一，但事实上，很少有人现在会意识到，如家真正的考验可能会出现在2010年。因为这个市场是如此的有利可图，那些目前在2005年跟如家签订5年加盟合同的投资者有可能在合同期满后纷纷脱离母体——5年时间，足够让一个酒店有相对稳定的客源和比较成熟的管理中层，让它们有单飞或者投奔如家竞争对手的基础。 　　借力资本，迅速扩张 　　孙坚称，如家作为国内最早引入风险投资的经济型酒店，与其初创团队成功完成携程的资本运作息息相关。如家在2002年创立初期借助携程资金之际，当年就迅速实现了盈利，也正是这样，吸引了风投的目光，并顺利说服风投介入。连锁的经营业历来都是风险投资感兴趣的一个方向，季琦曾经说过，在如家酒店连锁公司中，整合了中国旅游行业非常优秀的资源，这些对风险投资商非常有吸引力。IDG、SIG、AsiaStar IT等海外风险投资先后入注。 　　风投既是提供资金的平台，又是实现利益最大化的有效推动者。如家高管戏称，从此如家是被推上了“被迫”找到发展途径的道路。自从沈南鹏带领如家在纳斯达克上市之后，大规模成功融资使得如家更易于走向迅速扩张。 　　市值的稳步增长为风投带来了极大的投资回报率，仅以IDG来看，2002年6月投资如家180万美元，上市之后，即拥有如家7.54%股份。如家财报显示，2006年净利润为600万美元(合约4690万人民币)，就目前经营状况而言，预计2007年总收入同比增长60%-70%。 　　2006年，如家成功在纳斯达克上市，首次公开招股发行790万股美国存托凭证，融资超过1亿。开盘之后，令人惊异的是，其在高科技股云集的纳斯达克地盘上表现不俗，公司市值一夜之间疯涨至7.2亿美元，如同滚雪球一般，对应的股东身家也是水涨船高，这一切，都得益于如家被推上2006年纳斯达克表现最好的IPO行列。 　　有证券分析师说，如家被精心设计好上市，掘走了国内经济型酒店的第一桶金。 　　到目前，如家已经在全国近70个城市开出200多家酒店。正像如家新近提出的新的广告语：不同的城市，一样的家。如家希望每个客人在全国70多个城市里，200多家酒店里能享受到同样般的服务。

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