国航重组三板斧

　　诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒说：几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。并购在公司发展过程中的重要性可见一斑。

　　但是，麦肯锡的调查统计表明，只有33%的并购是成功的；贝恩的研究显示，只有24%的企业通过并购创造了新价值；在中国，有关机构研究发现，企业并购的成功率仅为30%左右。

　　中国民航业重组之后，曾经演绎的传奇的民航业骄子东方航空，如今褪去颜色、濒临危局；与之形成鲜明对照的是，中国国航成功地解决了重组后的整合问题，蒸蒸日上，成为三大民航集团中经营效益最好的明星企业，如今试图并购东航集团。国航重组的致胜秘笈是什么呢？

　　构筑核心竞争力：战略整合

　　并购后管理整合目的是要取得战略上的协同效应，发挥并购企业间的互补优势，实现1+1＞2的整合效果，企业内部环境与外部环境相匹配，集中企业优势资源拓展市场，通过核心竞争力与被并购企业整合实现更大的价值。

　　拥有不同核心竞争力的并购各方，通过战略整合可以增强企业实力。并购之后，搞好战略整合并制定相应的计划，对公司作方向性调整，确定公司未来的发展定位。通过战略整合，将优势资源进行整合，确定企业未来的支柱产业和经营方向，以提高企业整体的核心竞争力和赢利能力。

　　国航过去定位于国际性公司，承担着国际航线的客货运输任务。然而，自1990年以来，国航的欧美航线长期亏损，仅2001年飞往欧美和澳洲的9个国家和地区的航线亏损额就高达11.94亿元。与此同时，国航在国内市场的占有率也从1990年的37.6%下降到不足15%。

　　李家祥开始用排兵布阵的方式思考：国航的网络虽已连接了全球36个国家和地区，国内腹地反而空虚，这是不是我们犯下的致命错误？换句话说，国际航线亏损，到底是外国航空公司难斗，还是国航自身的航线网络不够健全？

　　彼时，李家祥意识到，如果没有一定的国内市场份额和国内航线网络做支撑，就不可能通过建立航空枢纽的方式，由国内航线向国际航线输送旅客，国航要成为国际性公司也就成为一句空谈。这样，在重组的大背景下，国航坚持内外并举的思路，大力推进以北京为国际枢纽，以上海为国际门户，以成都为区域枢纽的战略，形成了连接国内干线、支线和国际航线的全球航空运输网络。

　　新国航正是在此框架下，整合航线，集中打造主线优势；建设枢纽，构筑核心竞争力。在首都机场枢纽，国航具有天时、地利、人和的优势。国航之所以能够在与国内同行基本相近的环境下取得较好的业绩，最主要的原因是实施以北京为枢纽的航线网络战略，采取集中管理的运营模式，快速巩固主线战场优势，打好以北京为枢纽的保卫战。

　　在国航的网络发展战略背景下，追求的最高经营目标不是某一条航线或某个区域的盈利，而是整个网络收益的持久最大化，这就必须要求对运力、座位、价格等主要资源要素实施高度统一的科学调控，预防或减少任何形式的局部利益行为。

　　从这个大思路出发，国航在组织转型中组建了网络收益部，分阶段、多形式将运力和座控收归总部统一管控。从全局考虑，公司将收入结算、对外合作等原隶属于公司直接管理的独立功能模块全部注入到新组建的商委，从而大大提高了国航商务资源的集约化程度，有利于在市场竞争中形成整体联动。

　　国航的组织转型是一场涉及组织架构、生产流程、薪酬制度的一场管理变革。它的主要内容为：一是以市场为导向，以客户为中心，构建公司新的经营管理和运行体系。二是完成分公司转型。分公司逐步由利润中心转为成本中心，按照系统管理的原则承担部分地区职能管理和全部生产保障职能，由总部根据市场布局调配生产力布局，实现公司可用生产资源的优化配置和整体利益的最大化。

　　在巩固枢纽战场的同时，在主要航线上再集中优势，从而在竞争中实现以己之长，攻人所短。国航在国内客流量大、盈利能力强的热门航线上，就遵循了这一原则，采用密集航班的方式，确保市场占有率。国航每天在京沪间运转16个航班，不到一小时就有一班，这使得即使竞争对手申请到新航班，也难成气候。形象点说，这就像一群鸡围着一个盘子在吃食，其他的鸡就算在外面绕多少圈，也挤不进来。而拥有了热门航线的密集航班，当全行业运力增长出现放空时，国航所受的影响也是最小的。

　　在做好最主要战场的同时，国航顺势整合主业，进一步加强核心竞争力。在国航内部，李家祥提出要做主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力的航空公司四大愿景。

　　新国航提出做主流旅客认可的公司定位，着眼于公务、商务旅客他们的消费忠诚度高，对于机票价格的敏感性较低，而且从市场分布的结构上看，也适应国航以枢纽城市、干线航班为主的营运架构。他们是国航最重要的客户，因此国航针对其需求，先后投入近7亿元改善客舱设备，拉开在这一领域与竞争对手的差距。国航目前公、商务旅客已占旅客总量的70%以上，常旅客总数达600万人，位居国内航空公司之首。

　　2002年民航业大重组时，中国三大航空公司基本处于同一个档次。仅三年之后，国航已经高出南航和东航一个档次。近两年，在国内市场，国航在重点城市和高质量航线上实力最强；在国际市场，国航的市场份额和客座率都是国内同行业中最高的。

　　优化核心竞争力：资源整合

　　通过协调、整合各种资源之间的关系才能确保核心竞争力整合的成功。只有依靠资源之间的关系纽带，才能保持核心竞争力的持久性和稳定性。企业在并购过程中获得了具有互补性的资源，而蕴涵在资源内部的能力是延伸和拓展核心竞争力的要件。资源的整合就是利用并购各方的资源优势，重新优化组合资源，建立良好的资源关系。因此在资源整合过程中，不仅要整合各类资源，同时还要整合资源之间的关系。

　　在整合过程中要按照是否有利于构筑核心竞争力来优化资源。对于有利于构筑核心竞争力的战略性资源进行优化重组，发挥资源的最大效用，建立良好的资源关系，延伸并拓展公司核心竞争力；对于非战略性资源进行适当的剥离，进行拆分出售或者委托资产管理公司包装出售，回收其最大价值。

　　新国航的整合正是发挥了要素资源优势的互补效应。国航、中航、西南航三家联合可谓民航业重组的最佳组合。

　　国航具有一定的品牌和规模优势，但由于历史原因，资本结构不够合理，资本负债率较高，国内航线偏少，经济效益不尽如人意。

　　中航在港澳台地区形成了一定的影响力，融资能力强，管理效率高，但由于其特殊定位，也存在着航空专业人员缺乏、实体性生产经营规模欠缺等薄弱环节。

　　西南航成立后发展迅速，有较丰富的国内航线资源和有效的质量管理体系，但由于各种复杂的因素，尤其是青藏高原航线的特殊性，导致其经营成本居高不下、资本负债率高、效益状况不好的实际困难。

　　新国航组建后，保留中国国际航空公司的名称，对联合的三方进行主辅业分离。航空运输主业及其关联资产全部划入中国国际航空公司，统一使用中国国际航空公司的标志，完成运输主体的一体化。辅业另行重组，由集团公司统一管理。

　　合并后，新国航飞机总数达到118架，国内国际航线395条，机队规模比原国航扩充了65.3%，人员和航线资源则增加了一倍左右。

　　在市场分布上，新国航的国际航线占有率最高。在国内，新国航成功地进军了西南和华东市场，对国内市场的控制能力大大增强。在机队结构上，机型相对比较统一，而经过整合后，在机务维修、技术力量培训、减少航材储备、提高飞机利用率等方面，国航都发挥出综合性效应。国航与西南航、中浙航的所用机型基本相同，均为波音和空客系列，整合后仅波音737和空客319两个机型，全年航材的共享就可减少费用300多万美元。同时，通过统筹资源配置，新国航的经营成本和财务费用也进一步降低。

　　2004年春，在新国航整合速度快得令人炫目的同时，国航也在积极酝酿，希望再开辟出优势战场。最终以5.6亿元的代价，将国内四大地方航空公司之一的山东航空公司收归旗下。这被誉为民航重组后业内最大动作，业界人士也再度为之侧目。双方合作后，每年可以直接从市场方面互益超过1亿元，而由于实现资源共享，山航每年可降低成本1000多万元。在现实的经济效益背后，更为重要的是国航将进一步提升所拥有的资源优势和行业地位，提高其核心竞争力。

　　保持核心竞争力：人力整合

　　企业并购在很大程度上就是企业控制权的重组，作为企业实际控制者的总经理等高管，在企业并购过程中起着决定性的作用。李家祥作为国航兼并重组后的领导核心人物，大刀阔斧地对重组后的企业管理层进行有效整合，从而为紧接着的一系列其他整合打好基础。

　　国航在干部任免上的做法是，由正副手一起听取组织、劳资部门对干部的考核情况和调配方案，形成基本意向再充分征询班子成员意见，修正方案后再上会审议，审议后再在群众中公示，且实行试用制，最终按试用情况决定是否正式任用。通过这样的集体决策、民主决策、程序决策，人事聘用取得了良好效果。

　　任人唯贤，贤应该有一个标准。国航干部竞聘采用公开、公正、公论的三公原则，一改过去干部任用由少数人在少数人中选人的神秘化做法，给员工以平等竞争的机会，为企业吹入了一股清新之风。

　　如果把企业比做一个人，那么班子是头脑，骨干是骨骼，员工就是一个个细胞。细胞虽微，但若不正常、不健康、不活跃，也会影响整个肌体。员工素质不高、队伍不过硬，再好的经营战略和工作思路也不可能得到有效的贯彻落实，企业核心竞争力就会大打折扣。

　　新国航着眼于全员素质的提高，抓好公司的全员培训，抓住品格、业务、作风建设这三方面，使公司的每个细胞都充满活力。在人事聘免问题上，新国航以公开求公正，以程序求规范。用人光有好的想法不行，还要有相应的制度和规则做保障，变人治为法治。

　　新国航通过管理者队伍整合、战略整合、资源整合、人力资源整合，充分利用并购重组带来的机会，培育强大的核心竞争力，内外并举，优化资源，真正实现并购的目标。

　　三招做活一盘棋。时至今日，国航在运营效率、成本控制、航线网络和资金实力等方面具有绝对的优势，成为当之无愧的行业龙头。国航将利用其上海基地，开拓其在国内经营最为薄弱的华东市场、华东与华南之间的市场。

　　不论未来国航是重组东航还是上航，这都将提高其在上海航空市场的占有率，而其成功的整合经验，会为其未来的整合带来诸多优势。