低成本航空调整经营战略　唯一不变的就是变

　　低成本航空的世界从未像现在这样多姿多彩。过去人们曾经很容易地将某一家航空公司归类为低成本或网络型航空公司，但是现在这一界限正变得模糊。

　　即使在低成本航空公司内部，不同的公司定位也存在着很大差异，飞行常客计划、分销平台、空中服务、代码共享甚至发展成熟的联盟合作都纷纷粉墨登场，进入了低成本航空公司的业务领域。

　　变才是真谛

　　一方面，对于媒体来说，将某一家航空公司归于低成本航空之列可能是有必要的，因为这能让人们更加容易辨识这家航空公司到底属于哪个阵营。另一方面，有些航空公司，例如柏林航空，就从未将自己看作是一家低成本航空公司，所以它成为寰宇一家联盟成员这一事实虽然备受争议，但也在意料之中。有的航空公司则试图避免被归于传统航空公司之列，例如维珍蓝航空，其在2005年就公开宣称自己是一家新世界的航空公司。

　　但低成本航空公司不断演进的现实，以及这种演进对低成本航空的基本业务模式造成的潜在影响，已经成为最近在伦敦召开的世界低成本航空公司大会的一个重要议题。业内人士越来越认同的一个理念就是：对于低成本航空来说，没有一个放之四海而皆准的标准。

　　西班牙低成本航空公司伏林航空首席执行官亚历克鲁兹指出：低成本航空公司内部已经出现了分化。一些航空公司坚持按照传统的低成本业务模式的核心理念进行运营，而另一些公司则开始有意识地逐步向传统的网络型航空公司的运营模式靠拢，目的是吸引和留住那些在全球金融危机期间改变消费习惯的商务旅客。

　　市场条件已经发生了变化，我不相信那些坚持低成本基本模式的航空公司能永远坚持下去。克鲁兹坦言。

　　克鲁兹掌管的伏林航空便在变化之列。目前该航空公司已经拥有了主流航空公司的一些特征，如GDS分销渠道等，但是克鲁兹认为这是在坚持低成本核心理念的前提之下进行的。对于我们来讲，首先要考虑的是实现成本最低化，然后是不断开发新产品，而前提仍然是要坚持成本最低化。虽然他认为伏林在未来不会是一家按照传统的低成本业务模式运营的公司，但是他强调说：我们需要成为一家坚持成本最低的航空公司。

　　差异化的定位

　　值得注意的是，低成本航空的业务受不同的市场区域和商业周期的影响而呈现出很大的差异。例如，欧洲和美国二级机场的成长带动了大部分低成本航空公司实现增长，但在其他地区这样的机会则很有限。

　　Bmibaby航空公司原总裁、澳大利亚虎航的现任总经理克劳福德里克斯指出，澳大利亚的情况与欧洲大不相同，在澳大利亚，我们基本上没有什么可飞的航线，不同地区航空公司的经营环境太不一样了。但同时，该航空公司也从这一经营环境中受益。随着公司机队的增长，也出现了一些很好的机会，例如我们可以在澳大利亚进行夜间飞行，从而提升机队的日利用率。

　　FlyDubai的首席执行官葛海斯也指出他所在的市场区域存在类似的情况。没有二级机场可飞就意味着没有便宜的机场进行操作。但积极的一面是我们的机场是24小时运营，所以我们可以全天候安排航班，从而提高机队的利用率。相比之下，我们的机队利用率比其他地区都要好。这是一个很大的优势。12