旅行社网络化经营的七种模式

　　我国旅行社网络化经营早已存在，最典型的代表就是国旅、中旅、中青旅三大旅行社集团，他们都拥有遍布全国的旅行社经营网络。随着新的旅行社条例的实施，我国旅行社数量急剧增加，经营主体不断多元化。在行业竞争日益激烈的现状下，主要依靠品牌和行政关系维系的经营网络开始松动。为应对新形势，传统旅行社集团在网络化经营方面也多有创新。而一些新进入者为快速提升规模、扩大市场占有率，确立自身的竞争优势，获取与传统旅行社集团相抗衡的力量，在网络化经营方面也有诸多探索与实践。

　　从旅行社行业网络化经营实践出发，可分为以下几种模式：

　　中旅的“资产+业务”模式

　　中旅总社从2000年开始实施以资产为纽带、以业务协同为基础的旅行社经营网络重构活动，以此推进规模扩张战略。在借助品牌优势和资金实力完成对国内重点区域“中旅系”旅行社的控股、重组和改制后，基本形成以区域总部为中心、以资本为纽带、辐射全国的国内旅行社经营网络。

　　中青旅的“资产+直营连锁”模式

　　中青旅上市后，凭借资金和品牌实力，着手对原有青旅系统旅行社经营网络进行再造，通过收购、兼并等方式加强了对网络环节中处于重要地位的地方青旅的控制，以资产纽带代替以前的行政纽带，形成了更加紧密的国内旅行社经营网络。2001年起，中青旅又在北京地区以直营连锁的方式开设了18家连锁店，使中青旅的经营网络在以接待为主的基础上，向零售端有了实质性的突破。

　　国、中、青是我国最早实施网络化经营的三大旅行社，初期模式基本相同，名义上以旅行社集团的形式存在，但由于实质上仅仅只是依靠品牌和行政隶属关系加以维系，因此初期的旅行社经营网络实际应为旅行社联合体。这种网络经营模式与当时行政管制、缺乏竞争、以入境旅游为主导的市场环境是相适应的，在维护旅游市场秩序、稳定服务质量、提升与境外旅行社谈判能力方面发挥过重要作用。但在逐渐开放、竞争激烈的市场环境下，这种网络化经营模式缺乏凝聚力、在利益驱动下容易分散和解体的劣势也表露无余。为克服这种网络化经营模式的弊端，现阶段，国、中、青都在致力对垄断经营时期形成的松散型旅行社经营网络实施改造与完善：一方面通过兼并收购等手段形成资产纽带，选择性地改造原有经营网络中的关键节点，通过控股加强对经营网络的控制，实现松散型网络向紧密型网络的转变;另一方面通过连锁经营等方式，弥补原有经营网络在中国公民旅游市场销售方面的短板，不断完善经营网络布局和结构，实现以入境业务为主的单一网络向覆盖入境业务和中国公民业务的复合型网络的转变。

　　中国康辉的“控股与参股”模式

　　中国康辉旅游集团早在上个世纪八十年代就开始了经营网络建设步伐，主要采取的是以品牌为基础的低成本扩张策略，合作对象是那些想发展壮大的中小旅行社。这些加盟社构成了康辉自己的经营网络。经过近30年的发展，基本形成了康辉旅行社网络化经营体系。截至2007年底，中国康辉集团的网络化经营体系中有旅行社108家，这些旅行社中康辉总社有的控股、有的参股。

　　相对于国、中、青而言，中国康辉总社的成立相对较晚，在网络化经营方面发挥后发优势，吸取了国、中、青三大旅行社集团的经验和教训。因此，网络化经营初期就跨越了松散型经营模式，而直接步入到紧密型网络化经营模式。这种模式保证了总社对经营网络具有一定的控制力，但是，由于资产纽带的形成并非全部采取控股形式，而有品牌入股等参股形式的存在，也在一定程度上削弱了总社对经营网络的掌控力度，不利于协同效应的形成。

　　中国金桥的“旅行社联合体”模式

　　中国金桥旅游公司在全国旅行社中算不上大型旅行社，而且网络化起步也比较晚，2003年采取的是在产权关系上比较松散的联合体形式。由于联合体并不是以资产为纽带的紧密联系，因而容易解散。针对这种不足，中国金桥要求联合体各成员在全国统一使用“金桥旅游”标志、标牌和标徽，统一财务结算、统一名片、统一导游旗、统一旅游帽、统一旅游包等，并逐步带领联合体由初期的业务合作型向产品统一、价格统一型过渡，这也是中国金桥的网络化经营体系得以维系的关键所在。2008年开始金桥总部开始在境内外设立分公司，不断完善经营网络。

　　中国金桥的网络化经营模式和国、中、青三大旅行社集团的初期模式基本相同，虽然不是依靠行政和隶属关系维系，但同属于松散型的旅行社联合体。这种经营网络的构建是在对品牌认同的前提下通过契约方式对网络成员进行约束，成本相对较低，网络扩张也较快，但网络的稳定性差，虽然采取了几个统一的措施，而且在产品和价格方面也加强了统一管

　　理，但毕竟各成员的利益取向不同，甚至有时还会存在较大差异，因此在当今竞争格局复杂的情况下，难以真正保证网络成员为了自身利益而不背叛联合体。
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