经济型酒店管理斗法

　　现在全国有3000家经济型酒店，成熟的店长才1000个左右，其余2000个是近两年才冒出来的。经济型酒店网CEO胡升阳担忧地说，培训没有跟上扩张的速度。

　　经济型酒店的扩张模型是以开新店为核心，胡升阳认为，店长的供给不足，总部的管理人员对迅速膨胀的分店体系也开始力不从心，这个时候管理真空就会出现。

　　但是，经济型酒店的扩张速度，并没有因此慢下来。据了解，各家经济型酒店今年的发展目标，仍然在100家以上。如家的开店计划是150家；7天是再开150-170家；汉庭的目标是100家；格林豪泰则在8月8日就同时开了6家店这意味着，大部分的经济型酒店，到年底每个将拥有300-400家左右的分店。而这个时候，还能依赖总部直管吗？

　　管理半径

　　如果发展到二三千家店都由总部直接管理，压力会很大。这个时候，经济型酒店就开始做架构上的调整，例如中间增设一层管理团队，抑或通过民意选出的执政官来协调区域的问题。

　　经济型酒店之所以会遇上成长的烦恼，是因为随着店数的增加，总部受资源和精力所限，凡事都管会显得很疲惫。这个时候门店店长的权力可能会被过度放大，总部也疏于指导，区域经理则有可能监督过度，忽视人员的长效培养，注重短期利益。这都是成长转型中的痛苦。

　　在大多数的经济型酒店，最开始只有两级结构，即总部与基层：总部传达指令，分店执行。无论是直营还是加盟店，由于管理团队基本是由总部所派，在执行上能实施到位。

　　管理60个店长是最合适的，超过就难控制了。胡升阳认为60家店是总部直管的一个比较合适的界限。但如果发展到二三千家都由总部来管理时，压力会变得很大。

　　如家CEO孙坚也表示：一个是人员上的管理跨度不够，第二是地域上的管理跨度不够。这些都是阻碍总部直管分店的因素，管理效率也相应受到影响。

　　对如家而言，我们在150家店的时候还是直接管理，到200家的时候来做一些分层。因此，如家在发展到差不多200家酒店的时候，在10个城市分别设立了总经理。不过，这个总经理其实没有管理功能的，更多是监督功能。目的是为了弥补管理跨度过大，而忽视了某些地区的需求。

　　而当如家的分店扩张到600家的时候，孙坚进而做了两个工作：一个是在每15家店的范围上增设一个资深店长。到了每50家店的层面，如家再加设一层区域管理团队，这个团队负责区域的销售、运营、人事、培训等。

　　对如家而言，目的是希望在一定的半径内，分店能得到有效的关注。不然，分店与总部之间，有可能因为沟通不当产生信息鸿沟。

　　在如家的发展当中，孙坚也留意到了一个现象。有一个员工，他说我在酒店（分店）的时候，觉得总部的人都是无所事事，不知道他们在干什么。但是，后来这位员工到了总部之后，再去看分店，又会发现两者的差异。孙坚的感受是，每个平台都有不同的职能，不能相互对立，当对立以后，他的交流，他的服务，他的支持都已经变味了。

　　实际上，随着管理边界的拉长，总部和分店之间的误解也在增加。特别是到达二三千家店规模的时候。而如家的做法是通过增设管理团队来协调，而如家的总部，定位也转变为服务咨询中心。

　　胡升阳也同意这样一种设置，即分店数量增加到一定时候，必须要出现一个区域性的管理公司来行使管理职能。

　　不过，格林豪泰CEO徐曙光则有些担心层级过多会导致信息失真。因此，他认同的方式是总部的集权，即中央集权制。我们的管理模式一切都强调发挥总部的管理协调能力，结合下面我们分层式，分区域，还有多店的管理。

　　在格林豪泰里，各分店也会设置相应的人事、财务，店长既向总部的运营部汇报，分店的人事和财务也要各自向总部的相应部门汇报。

　　不过，虽然强调集中管理，但在总部与分店之间，格林豪泰也划分了八大块区域，同时设置区域经理。

　　每个区域经理下面可以有副的助手，可以有质监员，培训员，然后有一个财务专员还有一个工程专员来协调这个区域。此外，本地化的活动也一般由区域经理和总部市场部共同协调。

　　可以看到的是，随着分店数量的增加，这些酒店都在做加法。在原有的两级结构上增加管理层级。不过，也有其他的品牌，坚持原有的路线。

　　例如7天酒店的做法。7天的分店，则把人事和财务都收到总部统一处理，以支持中心的形式出现。分店的权力主要集中在店长身上，并不设立分公司和区域管理部门。在7天的组织架构里，中间虽然不设有具体职能的部门，但会辅以店长自己选举的执政官来协调区域的发展。其CEO郑南雁认为，要给分店店长更多的权利，才能激发基层的积极性。12