“黄房子”如家5年疯狂复制86亿

　　以每年50家的规模扩张，你能想象那幢“黄房子”还有多少故事吗？　　　如家酒店连锁有限公司上海总部，标志性黄墙，短期财富膨胀神话的缔造地。　　　面对记者，CEO孙坚开场白轻描淡写“我们其实没有什么秘诀，就是埋头苦干。”这位前百安居中国区副总裁是如家核心团队中的“后来者”，虽不是酒店业科班出身，却在掌舵如家三年的短短时间里引领其走上了高速扩张之路——如家酒店从24家到170家，市值86亿元。　　　如家，如此温和的命名，却破解出了一条财富积累的凶猛道路。　　　市场机会最大化　　　从百安居到如家，闲时喜欢打高尔夫球的孙坚同其他家庭的普通爸爸一样喜欢陪女儿玩耍，跟女儿打羽毛球，孙坚从没想过他的个人财富有一天会达到多少，他称自己“不关注股价，只关注市场”。他认为如家的诞生，就是抓住市场缺口的表现。　　　2002年，酒店行业不景气，年平均只有约50%的出租率，沈南鹏、季琦和梁建章在携程网上做酒店销售数据分析时，发现有一类酒店供不应求，出租率高达90%，就是像锦江之星、新亚之星这样的经济型酒店。季琦他们敏锐地抓住了市场供给与需求的巨大反差。　　　接下来，就是如何把市场机会最大化。经济型酒店面临的第一个问题是：为什么客户愿意订这样的酒店，他们选择的价值在哪里。在孙坚看来，如家抓住了特定消费群体的生活方式，一方面具备基本的商业元素，另一方面又添加了上网、畅销书推荐等符合现代人的生活方式。生活方式的变化，对应的是消费方式和产品特性的变化，需求由此而产生。　　　如家早先是复制了经济型酒店的现有模式，当国内酒店行业在以争评星级来掩饰低出租率的尴尬的时候，传统行业都在原先定位好的路子上走，顶多只是改变产品档次和功能，却往往从未想过重新定位。孙坚以标准职业经理人的思维来概括机会如何转化为财富，“是否做，是否做好，是否持续地做好”。　　　即便是强调重点的时候也是语速缓慢而温和，孙坚曾经在如家的小门前与员工相遇，双方互相让路长达一分多钟，最后，还是孙坚坚持为员工让路进门。这位被员工称之为“儒雅”、“温文”的CEO，在扩张管理之道上，是平稳而有计划的。　　　两架马车：“赚钱”和“省钱”　　　没有历经如家攻入市场的开创时代，作为“守城”大将，孙坚来到如家之后，就开始强调“复制”的概念，他认为，小本经营到产业化是企业做大的必经之途。　　　2002年6月至2004年底，如家只有26家门店，从2005年开始，进入高速扩张阶段，2006年底，一年之内发展到134家。如家是借助于互联网的“空中服务”网状营销模式，完成全国布点，落地成真正的网络。　　　2007年一季度公布的数据，旗下已有门店145家，据最新了解，截止到二季度，如家布点已经覆盖全国60多个城市，超过170家，目标在2008年达到200家。　　　如家的扩张在于其解决了连锁企业最大的困难，标准化经营的问题。孙坚数年零售行业从业经验会更注重连锁企业中的系统标准建立，CRM(嘉宾会员卡)和CRS(中央预定)两大系统的建立发展了如家自身的供养循环，一个强大的中央客户配送系统正在不断完善中，75%的客户将由中央客户系统输出和管理。现在每天打开电脑，他就能看见全国布点的图和中央客户配送的流程，由“母体”向四肢运送血液。目前如家已经基本能够保持稳定客源，通过中介公司的客源不到9%。　　　孙坚的体会是，经济型酒店“克隆”母体是扩张的赚钱方式，而“压缩”成本则是有效的省钱方式。每一分钱都是利润，利润体现到收入，“赚钱”和“省钱”是同时进行的。　　　孙坚对早期的如家打了个生动的比喻——委屈到胡同里。如家连锁的很多门店由旧的物业改造而成，与繁华地带和商务街区的星级酒店相比，造价成本控制得非常严格。　　　“经济型酒店是在用相对低档的价格来体现相对舒适的服务，那么利润追加到哪里？追加到造价成本和管理成本上”，孙坚说。从如家的成本结构上来看，成本和收益的主要来源都来自直营酒店，直营部分收益占总收益的70%左右。　　　如家在经济型酒店的“精简”二字上同样下了不少功夫。酒店人员精简，客房数与员工比例只有1∶0.3，同类型的经济型酒店是1∶0.5，而与之相对应的星级酒店是1∶1.2，；美容院、休闲吧等娱乐场所剔除，取消桑拿、KTV等服务；中央空调改造成分体空调；房间只有小圆桌、床等家具，多余摆设去除；日用品的容量控制在“够用”，顾客使用率低的用品撤掉；公司办公室的空间被划分为两块，顶灯永远只开人所在的那一半。　　　这是“一家”如家的做法，具体到“复制”，孙坚采用的是租赁经营和特许经营相结合的模式来控制成本，特许经营在前期部分缓解了资金压力。目前如家旗下的特许经营占总门店的30%左右，去年一年特许经营收入增长高达248%，考虑到成本问题，如家未来重点会致力于二级城市的拓展。在孙坚看来，如家上传下达的理念是：有所为有所不为。　　　规模化复制模式　　　如家5年造富运动开启了经济型酒店新一轮的浴血拼杀。经济型酒店“传统行业＋新兴技术”的模式似乎都和携程颇有渊源。如家联席董事长沈南鹏是携程的创始人；2006年迅速蹿红的7天酒店CEO郑南雁，曾任携程网主管营销的副总裁；而位列第7名的“汉庭”CEO季琦，也曾是携程创始团队之一。去年底在北京刚开业的桔子酒店CEO吴海，曾是携程的资深副总裁。　　　行业竞争源于市场本身的需求，越来越多的商务人士选择经济型酒店，加大了与市场的吻合度。高磊，如家金卡会员，某外企销售部门主管，是典型的现代空中飞人，平均一周出差一次，每次平均三天，一年有120天左右的时间在外，全年1/4天数会“空降”如家，他表示选择如家是因为干净和便利，“但是由于经济型酒店选择越来越多，考虑价格方面的比较，以后将逐步尝试汉庭或者七天”。　　　孙坚并不否认如家的一大优势在于“跑得比较快”，抢占了市场的先机。如家目前依然沿着五年前定下的投资模型而走，没有偏离过轨道，这就是他向理财周报记者反复强调的“投资的纪律”，要考虑到企业可持续盈利发展的潜力，预计可以承受的投资范围和投资规模。对现在的如家来说，走稳健的复制和扩张道路才是出售自身的优势。 　　　纳斯达克中的不俗表现　　　孙坚称，如家作为国内最早引入风险投资的经济型酒店，与其初创团队成功完成携程的资本运作息息相关。如家在2002年创立初期借助携程资金之际，当年就迅速实现了盈利，也正是这样，吸引了风投的目光，并顺利说服风投介入。连锁的经营业历来都是风险投资感兴趣的一个方向，季琦曾经说过，“在如家酒店连锁公司中，整合了中国旅游行业非常优秀的资源，这些对风险投资商非常有吸引力。”IDG、SIG、AsiaStarIT等海外风险投资先后入注。　　　风投既是提供资金的平台，又是实现利益最大化的有效推动者。如家高管戏称，从此如家是被推上了“被迫”找到发展途径的道路。自从沈南鹏带领如家在纳斯达克上市之后，大规模成功融资使得如家更易于走向迅速扩张。　　　公司市值的稳步增长为风投带来了极大的投资回报率，仅以IDG来看，2002年6月投资如家180万美元，上市之后，即拥有如家7.54%股份。如家财报显示，2006年净利润为600万美元(合约4690万人民币)，就目前经营状况而言，预计2007年总收入同比增长60%-70%。　　　有消息称，今年5月，投资如家的风投AsiaStarITFund与IDG分别出售了大约115万份及87万份ADR，套现得利接近7000万美元，IDGVC股权比例将降至4.71%。记者未从如家方面获得证实。　　　八个月前，如家成功在纳斯达克上市，首次公开招股发行790万股美国存托凭证，融资超过1亿。开盘之后，令人惊异的是，其在高科技股云集的纳斯达克地盘上表现不俗，公司市值一夜之间疯涨至7.2亿美元，如同滚雪球一般，对应的股东身家也是水涨船高，这一切，都得益于如家被推上2006年纳斯达克表现最好的IPO行列。　　　有证券分析师说，如家被精心设计好上市，掘走了国内经济型酒店的第一桶金。　　　2002年，如家初创年，季琦怀揣500万人民币向锦江之星和新亚之星(现归于锦江之星旗下)寻求合作的机会，没有得到回应。一年之后，如家成功引入了包括IDG、梧桐创投等境外风险投资，成为国内首家引入风投的经济型酒店，此后迅速上位至国内经济型酒店榜首，这已经远远超出了沈南鹏等当初创立如家的预期。　　　截至2007年7月13日的纳斯达克数据显示，如家发行的3322万股美国存托凭证，按照当日收盘价34.4美元来计算，市值达11.4亿美元(约合人民币86亿)。　　　细数股东和高管们的个人财富，同样随着股票涨幅呈几何数上扬。新近的普华永道审计报告公布，依照如家七位大股东和高管持有股票比例占总股本的25.6%来看，其中六位的个人财富根据持股比例估算如下：董事长沈南鹏持股市值达到8900万美元，如家创始人之一董事梁建章为6700万美元，CEO孙坚、CFO吴亦鸿和COO梁日新分别为1200万、752万和1300万美元，创始人兼股东之一季琦持股市值7300万美元。　　　这幢黄房子里演绎了财富大转盘的故事。　　　孙坚认为，应对竞争，应当清醒而理智地面对自己的事业。有意思的是，当携程系们在重新瓜分经济型酒店这个大蛋糕时，市场是否还有机会再催生一个类似如家的财富大转盘？

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