经济型酒店的圈地时代

　　低成本、高利润、高入住率，支撑起的就是快速开店能力。　　也许正因为起步晚，对速度的追求就会更迫切——如家的店开得比锦江之星快，7天又开得比如家快，而且更疯狂。　　市场洗牌正悄然进行　　“其实我自己也知道其他竞争对手很烦我们。”郑南雁说，“一个是我们的价格低，另一方面是我们要么就不进，一旦进入一个城市，就会疯狂地扫荡。例如武汉——如家就比我们早三年进入这个市场，但现在我们在当地的分店总数已经比如家多了。”　　但是，正因为像7天和此前七斗星这种不惜代价的疯狂圈地行为，这两年适合经济型连锁酒店的物业租赁价格飙升速度，已经与他们的圈地速度一样快。有资料显示，去年这类物业租金上涨的比率已经比住宅多了3-5倍，北京、上海的涨幅达到40％。　　而经济型酒店有86％都是采用物业租赁性质，这种人为催使物业租赁价格以不正常速度上涨的行为，是否有自掘坟墓之嫌？　　郑南雁却乐观地表示，这种情况不会持续太久：“相信到明年年底，就会有很多连锁品牌被淘汰。因为目前中国经济型酒店投资已经有过热趋势，很多品牌其实生存得并不好。事实上，我感觉从今年春节后开始，竞争已经减少了。”　　显然，就在主流品牌跑马圈地的同时，市场洗牌也正在悄然进行之中，未来将会是几个真正有实力的大品牌的战争。　　锦江之星，受累于体制　　虽然郑南雁没有明说，但目前他最放在心上的竞争对手显然是如家。　　同样是已经上市的经济型连锁品牌，但锦江之星受限于体制，威胁力显然已经减少。　　锦江之星所隶属的锦江国际是定位于多档次丰富且完整产业结构的酒店行业龙头，因而“锦江之星”虽然享有大树底下好乘凉的利益，但也背负上了自身发展必须服从于集团大战略的包袱。　　在集团战略中，先是星级酒店品牌全国布局抢占最有利的城市和地段位置，然后是高档酒店的开发和布点，接着是中档酒店的运营，最后才是“锦江之星”的全国作为——留给“锦江之星”发挥的内部资源和空间其实非常有限。　　锦江集团甚至由于希望获得商业地产带来的土地增值收益，而曾替锦江之星制定了以购买商业地产直营方式为主的战略，使其长时间陷于资金投入困境和无法快速发展布局做大规模的尴尬之中。　　虽然这一切都是过去式，但锦江集团的招股书中也表明，“锦江国际可对本公司行使重大控制权，并可对本集团业务发挥影响力，而未必符合自身利益”——可以预见，受累于体制，锦江之星的扩张势必难以像机制灵活的如家及7天那么容易掌控和调整。　　直营与特许加盟之战　　分别采用职业经理人体制的如家和依赖创业团队的7天，方是“门当户对”的对手。　　而二者扩张策略的最大不同之处是：从2005年起，如家就开始大力启动特许加盟，以迅速扩张圈地。　　如家CEO孙坚表示：“以前我很排斥特许加盟的形式，但是现在我改变想法了。如果我们自己的品牌足够强大，管理适当，特许加盟完全可以巩固品牌。”在孙坚看来，现在的如家已经有了一定的品牌基础，而且一个强大的中央客户配送系统正在不断完善中，75％的客户将由中央客户系统输出和管理，这对于加盟店来说，是一个有效的管理制约。　　孙坚并不讳言启动特许加盟目的是为如家迅速“圈地”，希望藉由加盟，能在2008年达到200家分店、24000家客房的目标。　　但郑南雁则显得更为固执。7天至今为止采取的仍然是全面直营的方式，且未来也并不打算放开特许加盟。他认为，直营管理首先有利于保证管理和服务质量，不会由于加盟者的管理不当而对企业美誉度产生影响；其次特许加盟网点也不利于纳入其网络管理系统当中，难以像现在这样维持全国唯一的网上直接订房系统。　　“年底我们会考虑有限地开放加盟，但不是特许加盟，而是投资加盟——这是考虑到部分拥有物业的业主只希望以加盟形式与经济型连锁酒店合作，而不愿意把物业出租。而有些网点往往又是我们志在必得的，对于这样的业主，我们允许他们以投资加盟形式合作。”——郑南雁口里的所谓投资加盟，是指业主只以物业及现金形式入股该店，年终获取分红，但不得参与该店的管理，否则合作立即中止。这与如家的特许加盟有本质上的差别。　　虽然孙坚坚称当品牌基础足够强大的情况下，就可以抵消特许加盟有可能带来的负面影响，但记者在携程、Elong等网站的酒店预订页面上看到对锦江之星和如家门店的评价，毁誉之间差异很大——有的网点好评如潮，但有一些门店却屡屡被投诉，甚至还有消费者留言指称上海某如家分店窗帘爬满白蚁、被褥完全没有清洁……　　我们完全有道理相信如家的直营店不至于出现这样的情况，这显然是特许加盟惹的祸。　　无疑，在圈地时代，7天的直营模式更有利于服务质量的控制以及品牌的维护。但如家已经形成的品牌效应，以及60亿的市值，同样分量惊人。　　一者胜于模式，一者胜于资本，而外资和更多新兴品牌也正在虎视眈眈，这场圈地战争的序幕才刚刚拉开。
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