春秋航空找到低成本航空的市场缝隙

　　春秋航空公司从成立之初就把自己定位为象美国西南航空公司、爱尔兰瑞安航空那样的低成本廉价航空。业内普遍的观点认为现阶段中国的航空市场生态环境并不具备低成本航空营运的土壤：飞机、航材、航油、二线机场、空管，未完全开放的航权和票价等等不可控的成本占80%！低成本从哪里低？然而，当我们走进春秋航空，发现现阶段低成本航空的市场缝隙存在！春秋航空通过自己独到的成本管理方式和灵活的市场营运找到了这个缝隙并扎根、存活到开始小有成效……　　一、在可控成本上大做文章　　春秋通过“两高、两低、两单、两控”将大头成本降至最低。　　“两高”为高客座率、高日利用率。春秋拥有3架A320飞机，其座位布局为180座，比其他航空公司的156座布局多出了24个座位；飞机的日利用率为12小时。2006年平均客座率达到95%。　　“两低”为：低营销费用、低管理费用。低营销费用体现在春秋航空坚持网上销售为主，电话、门市销售为辅。旅客网上预定占到销售总量的46%，春秋利用一切手段宣传网上直销的理念，培养消费习惯，如所有的特价只能在网上预定。低管理费方面我们从春秋航空的IT部门就可看出一些端倪：总共只有40人的IT部，自主开发运行系统、机务维修系统、订座系统、离港系统、自助值机系统，建立春秋航空旅游电子商务平台，提供网上一站式订票服务。　　“两单”为：单一机型、单一舱位。全公司只引进A320系列飞机，大大降低航材、人员、管理成本；单一的经济舱位，与公司的客源定位相符，增加座位数，降低座公里成本。　　“两控”为：控制可控成本、控制日常费用　　除了两高两低两单两控以外, 春秋航空通过总局专门组织的听证会，实施了低成本航空旅客差异服务，机上仅免费供应一瓶矿泉水，其他的餐饮，都必须另外收费；限制免费行李额为15公斤（其他航空公司为20公斤）；延误航班只提供最基础服务等。这样不仅降低了直接成本，更重要的是减少了非必须服务项目对宝贵的飞机业载、过站时间等资源的占用，保障主要措施的实施。目前春秋航空正准备在有偿服务方面多做文章，提高其在总体收益中的比例。　　二、独到的市场定位和营运　　一提到低价，人们普遍的第一反应，与之相关的客户群是对价格高度敏感、对时间不敏感的旅客，再往下，实际上就是旅游客，以团队或散客形式出现。春秋航空一来得益于其现成的春秋旅游输送过来的旅游客源，一来得益于长江三角活跃的经济，三来得益于基地位于上海的地缘优势。经过开航初期的摸索，很快调整自己的市场定位和营运策略。市场定位方面，调整为旅游客辅助，立足最广大的消费群（对价格敏感的普通商务客、年轻白领、学生、探亲访友者等），将市场销售的重点向非旅游客倾斜。营运方面，早晚航班以旅游客销售为主，中间黄金时段则高密度飞行运送商务客。经过这一调整，商务散客所占比例从开航初期的17%大幅度提升到现在的57%左右，对春秋航空的收益贡献不言而喻。以厦门航线为例，2006年 2月份厦门航线运输旅客11,629人，其中商务客人 8,801人，占总运输量的75.7%，网上支付5,348 人，占总运输量的46%。　　尽管低成本航空在中国的发展需要走很长的路，但春秋航空显然已找到了低成本航空生存、发展的市场缝隙，在普遍不景气的航空市场上脱颖而出。

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