低空飞行--中国低成本航空公司艰难地展翅飞翔

　　借助IT手段营造出的低成本优势，新兴航空公司有望从垄断市场中分得一杯羹。 　　“市场有需求，条件不具备，这就是中国发展低成本航空面临的环境。”春秋航空公司(下称“春秋航空”)董事长王正华说。这位62岁的上海春秋国际旅行社(下称春秋国旅)创始人，以3,000元人民币、一个铁亭子起家，创办了春秋国旅这家从1994年起就开始蝉联国内排名第一的旅游公司。　　不过，在王正华波澜不起的面容背后，是命运多舛、极其不平静的低成本航空市场。　　7月初，奥凯航空公司(下称奥凯航空)遗憾地宣布结束与大韩航空公司合资合作项目的相关谈判工作，转而与均瑶集团达成股权转让战略性合作框架；7月5日，鹰联航空公司(下称鹰联航空)发表声明，公开了对公司首席执行官(CEO)祝凯的解聘决定；随即，鹰联航空又宣布与四川航空公司达成协议，向后者转让6%的股份。　　一年前，奥凯航空总裁刘捷音掷地有声的“中国目前不具备发展低成本航空的条件”的话言犹在耳，低成本航空这一国际上正在风行的新型民航客运模式似乎在中国陷入了困境，甚至连“低成本航空”这一名词各家航空公司都唯恐避之不及。鹰联航空开始宣称要做“大型民营航空公司”，奥凯航空坚持“货运为主、客运为辅”，今年5月首航的东星航空公司(下称“东星航空”)也宣称要做“优质优价的航空公司”。　　刚满一周岁的这些新兴航空公司不仅没能成为中国低成本航空的探路者，反而陷入了苦战。而春秋航空则成了国内唯一一家高举低成本航空大旗的公司，该公司掌门人王正华对美国西南航空公司(Southwest Airlines，下称美西南航空)的欣赏之情溢于言表。这家当年曾被人们揶揄为“沿着地板缝爬行的蟑螂”的公司，却创造了连续33年盈利的骄人成就。　　王正华表示：“美西南航空首航的时候条件一样不具备，但他们最终成功了。”所以他相信，只要市场有需求，春秋航空就能够创造条件去发展。严格管制下，戴着镣铐跳舞2005年7月18日，春秋航空的第一架飞机呼啸着飞上天空。仅仅运行了半年，春秋航空就已经基本实现收支持平，至今尚能保持微利状态。　　低票价永远是低成本航空最吸引人的标志。春秋航空最让人津津乐道的还是其199元/299元的特价票，虽然这些超低价票数量非常少，但却带来了极大的市场轰动效应。王正华习惯于将庞大的国有航空公司称为“老大哥公司”，他说：“不管什么航线，春秋航空永远比老大哥公司低两折。”然而低成本并不等于低于成本，在低票价的策略下依然能够保持盈利，这就是低成本航空与传统航空客运模式的核心区别。　　其实，对于任何一个行业来说，新进入者冲击市场“垄断者”的最有力武器就是低成本战略。市场对低票价的渴望也使得低成本航空面临着发展机遇。民航中国资源网一项调查显示，有58%的旅客对价格十分敏感，可能为了一点优惠而不惜牺牲方便性(见下图)。　　然而中国民航的特殊条件却让众多业内人士觉得目前发展低成本航空不太现实。不仅奥凯航空总裁刘捷音这样认为，有意思的是曾经因为低价格而招来八家航空公司联合封杀的东星航空董事长兰世立也认同这一观点。“对于中国的航空公司来说，在机场、航油、航材等关键要素都无法自由选择，甚至连飞行员都不能顺畅流动的情况下，中国发展低成本航空没有可能。”兰世立这样直截了当地说。　　据统计，目前在航空运营总成本中，航空公司不可控制的部分所占比例高达80%，包括航油、机场起降费、民航基建基金和机务维修等等。比如航油，中国的航空公司在国内只能通过中国航空油料集团公司购买燃油，国外航空公司的燃油成本通常只占总成本的20%左右，而在中国的航空公司成本构成中，燃油成本往往占到30%左右；飞机进口需要国家发展和改革委员会审批；航材进口必须由中国航空器材进出口集团公司进行招标。以上这些都涉及到国家的民航管理体制，对于中国的低成本航空公司来说，现在无疑是“戴着镣铐跳舞”。　　面对着高投入、高风险的行业特征和国有航空公司大规模亏损的现状，现在投身航空产业，以低成本策略冲击市场似乎是件非常不明智的事情。但无论是旅游界的传奇人物王正华，还是位居2005年 福布斯富豪榜第70位的“湖北新首富”兰世立，动用巨额资金投身航空业显然不是一时冲动。中国作为仅次于美国的第二大航空市场，运力和美国相比差距巨大。仅美国航空公司(American Airlines)一家拥有的客运和货运飞机就近1,000架，接近中国所有航空公司的飞机数量总和。中国航空市场潜力巨大。　　理念创新 减轻翅膀上的重压不过，王正华认定的一点是，欧美低成本航空公司的成功将来一定会在中国大行其道，这不是由政府决定的，而是由市场所决定。因此，他认为：“很多人说中国不可能发展低成本航空，我认为把美西南航空的成功做法照搬过来的确是不可能，但我们学习的应该是理念，而不是做法。”　　事实上，低成本航空公司的鼻祖美西南航空从1967年开始筹备到1971年首航，条件也不具备。当时地方民航管理局不允许美西南航空的飞机上天，最终凭借着美国最高法院的一纸判决，美西南航空才艰难实现了首航。王正华用“九死一生”来形容美西南航空的这段历程。因为如果当时无法如期首航，美西南航空先后三次募集的资金都已耗尽，无法再募集到资金的美西南航空将面临倒闭的命运。王正华感慨说：“美西南航空当时面临的苦难并不亚于我们，障碍都是人家自己去冲破的。”　　美西南航空的经验同时告诉国内低成本航空业，在成本方面，除了80%不可控的成本外，通过压缩管理成本以及运用IT手段等仍然大有潜力可挖。　　比如在国外低成本航空公司普遍应用的网上售票系统、自助值机设备、旅客数据库营销、飞机维修工程(M&E)管理系统、商务决策系统等信息系统都可供借鉴。　　春秋航空的经验是“两高两低两单”，“两高”即“高客座率、高飞行时间”，力争客座率达到85%以上，飞行时间每天11～12小时。“两低”为低营销费和低管理成本费，利用春秋国旅现有的销售系统销售70%的机票，30%通过网上和呼叫中心销售，使销售成本控制在2%～3%，比一般航空公司降低六个百分点。60:1的人机比例则使管理成本降低到2%，低于一般航空公司的10%。“两单”即单一舱座和单一机型，增加座位数量，减少航材维修和配件成本，提高单机运率。　　春秋航空最大胆的突破在于抛弃了中国民航信息网络有限公司(下称中航信)的销售系统和离港系统，采取自己建设的方式，这在国内目前还是唯一一家。中航信是中国民航市场的一个垄断者，是中国民航系统最重要的、占据主导地位的电子旅游分销机构。几乎所有航空公司都离不开中航信的售票系统，像中国国际航空股份有限公司、南方航空股份有限公司等中国航空巨头都曾为了摆脱对中航信的依赖自建售票系统，投入巨资但都不见成效。截至2004年，中航信处理旅客量1.32亿人次，国内的服务网络已经覆盖各主要城市以及港澳地区，网络接入服务延伸到全国约300个城市、全球50余个城市。　　用王正华的话来说，中航信就是国家民航总局的“亲生儿子”。春秋航空萌发自建系统的念头，还缘于一次会议上国家民航总局局长杨元元开玩笑的话：“你们要是能自建销售系统，我就批准你们(成立)。”虽然王正华知道这只是一句玩笑，即使春秋航空没有IT能力搭建独立的系统，民航总局还是会批准公司成立，但杨元元的态度给了王正华很大的启发，也使他坚定了自建销售系统的决心。今天回头来看，王正华认为这是一个关键的决定，虽然建设过程中遇到了很多困难，但它让春秋航空确立了B2C(企业直接针对个人的电子商务模式)的销售战略。　　王正华认为，B2C是目前国际上低成本运作公司通用的方式。即便目前国内对电子商务还有种种担忧，且集中体现在电子商务的安全方面，但王正华认为这些担忧是多余的，“就像初学游泳，岸上老师教你该怎么做，看起来很简单，一旦下水肯定要喝上几口水。”　　真正开始建设系统之后，春秋航空发现，从技术层面来讲，做B2C没有任何问题，先前的诸多担忧都是多余的。事实上，在春秋航空的所有散客(除去春秋旅行社的旅游客户外的人群)中，B2C的量达到70%，而我国电子商务B2C的平均量没有超过10%。　　目前春秋航空所有销售的机票中，40%是直接给旅游公司的团队票，20%左右通过800电话预订以及门店销售，通过网上销售的比例达到了35%。这一比例让王正华十分自豪。“通过B2C销售，可以直接节约付给代理人的代理费，这块占到机票成本的7%～8%，而且省去了航空公司机票管理人员与代理人的种种利益关系，这块隐形成本也节约了7%～8%。总的来看，B2C营销可以为春秋航空节约15%左右的成本。” 王正华说道。目前春秋航空特价舱的199元、299元、399元票都只有通过网上订购和支付才能买到，通过代理人销售的机票比例微乎其微。　　不仅如此，今年3月，春秋航空还推出了自助值机系统。在建设了春秋航空离港系统的机场，旅客如果没有托运行李，通过网上支付机票可以实现自助登机。王正华说：“通过IT手段的运用，旅客可以做到不出门，不找人，不打电话就完成机票购买，自助登机。”在相关软件完善后，乘客还可在家里通过网络订票并自行选定座位，到机场的电脑上输入密码、手机号就可直接进行安全检查。　　“电子商务是低成本航空的重要手段，而IT技术是决定低成本航空公司成败的关键条件。”王正华认为IT技术对低成本航空公司至关重要。国际商业机器公司(IBM)业务咨询暨系统整合服务部经理王宇杰说：“目前发达国家的航空公司在IT方面的投入占到了收入的3%左右，而国内航空公司这个比例还不足1%。”对于低成本航空，尤其是在面临体制限制，很难在其他方面压缩成本的中国低成本航空公司，这个比例在一定程度上决定了成败。　　资本涌入 撬动规模/利润杠杆即便国内低成本航空业“戴着镣铐跳舞”，资本仍然蜂拥进入。毕竟，飞机从奢侈豪华运载工具转变为普通交通工具的趋势已经不可逆转，巨大的市场潜力使得投资航空业的预期收益巨大。而IT技术的实施应用，确实给低成本航空公司的预期收益提供了不少保障和启示。　　2005年，在国内传统民航格局中以坚持低成本低票价策略著称的深圳航空公司(下称深航)出让65%的股权，起拍价16亿元，最终民营企业亿阳集团及其合作方深圳汇润投资有限公司以27.2亿元的价格竞购成功。东星航空公司董事长兰世立当时也参与了深航的股权竞购，但最终的价格竞争让他觉得有些“疯狂”，然而另一方面这也让他坚定了投身航空业的信心。“一家拥有30余架飞机的地方航空公司，65%的股权竟然能够卖到如此高的价格，可见这个行业的投资价值。”他说道。　　一方面资本对航空业十分看好，另一方面航空业的发展对资金也非常渴求。同所有行业一样，“薄利”就必须“多销”，在低利润模式下，规模是实现低成本航空的基础，而资本又是快速形成规模不可或缺的要素。“虽然春秋航空只用半年就实现了收支打平，但是由于只有三架飞机，不成规模，盈利不可能非常好。”王正华分析说，“15架左右的机队会是一个比较理想的规模。”经过长时间的讨论后，春秋航空董事会最近刚刚确定了快速发展的基调，即在首期投入8,000万元的基础上，决定再投入8,000万至一亿元，支撑春秋航空的快速扩张。　　除了母公司的自有资金以外，包括花旗银行(Citibank)、美林证券公司(Merrill Lynch)、高盛集团(Goldman Sachs Group)、雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)等在内的世界上许多大银行、大投资公司都与春秋航空进行过接触。东星航空董事长兰世立对规模的目标是到2010年达到20架空中客机的规模，其中10架飞机为公司购买，10架为租赁。兰世立称东星航空的前期投入为两亿元，并且获得了欧洲进出口银行60亿元、15年期限的卖方信贷。　　资本的逐利性不可避免地迫使这些后来者必须具备快速盈利的能力。世华国际金融信息有限公司分析师葛如辉说：“面对国有航空公司的竞争压力，再加上航权开放之后外资航空巨头的冲击，民营资本进入航空业，在规模上本来就不具备优势，如果再采用传统航空公司的运营模式，盈利非常困难。”因此，不管承不承认自己是低成本航空公司，无论是春秋航空、东星航空还是奥凯航空，每家公司的老总在被问及自己在竞争中的优势时，回答都是：“我们的成本低”。　　王正华已经认识到，通过管理创新和运用IT技术等手段实施低成本策略正是他们的必由之路。资本的涌入撬动了规模与利润的杠杆，促使中国低成本航空去冲破阻碍，艰难展翅飞翔。　　虽然自助值机设备还不普及，利用旅客数据库进行营销，构建飞机维修的IT管理系统，精确预测某航班收入与成本的商务决策系统等国外低成本航空公司先进的IT系统目前尚未实现，但中国的低成本航空公司已经有效利用IT手段减轻了翅膀上的重压。低成本航空在中国的艰难展翅将为更多的中国人带来不一样的飞行体验。

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