美联航全球总裁谭凯翔：灵活比规模更重要

　　对于美国联合航空公司而言，一切都似曾相识，一切又那么不同。

　　2002年因为911事件而导致的航空市场需求暴跌，让美联航与它的美国同行们饱受严冬之苦；现在，一场席卷全球的金融危机让各大航空公司再次裹入寒冬的阴霾之中。

　　作为美联航全球总裁，谭凯翔幸运地参与了这两次危机。

　　美联航曾经有过最为美好的时光，它一度是全世界最大的航空公司，它的广告在美国最热门的体育频道滚动播出；然而到了2002年，它却不得不申请破产保护，而且实施了一系列严酷的瘦身计划，并且进行了重组。

　　如今与上次的危机一样，美联航不得不选择了瘦身。它宣布了在很多人看来甚为激进的计划将机队中94架老化的波音飞机退役，这些飞机占据了机队规模的22%。此外，美联航还削减了7000个工作岗位。

　　如果你还记得，2002年的危机之后我们依靠缩减机队规模、依靠修改劳动合同来提高运营效率。当时我们的固定成本中大刀阔斧的砍掉了50亿美元。 谭凯翔提醒记者。

　　唯一与上次有所不同的是，美联航学会了如何灵活的应对危机。我们学会了根据市场需求灵活的调整运力。谭凯翔强调：这也是金融危机之中所有航空公司最显著的变化。我很庆幸自己没有处在酒店业，因为它们的固定资产比重太大，而我们却可以随时灵活的调整运能。

　　在北京出发的航班中，美联航将原本的波音747机型换为了波音777，运力一下子缩减了28%。在原油价格一度高达147美元/桶的时候，更换机型可以很好减轻航班座位空运的成本压力。此外，美联航在全球寻找有潜力的市场并加以培植，在金融危机之中，它逆市开辟了华盛顿到莫斯科、以及日内瓦的航线。

　　对于美联航来说，重要的国际市场有三块：亚太、欧洲、中美或者拉美地区。谭凯翔告诉记者，亚太与欧洲的市场需求出现了收缩，美联航就将多余的运力投入到中美、拉丁美洲，拓展当地的市场份额。

　　我很感谢2002年危机带来的经验。谭凯翔坦言。上一次，美联航进行了创立以来最为重要的转型2002年之前，美联航非常注重美国国内网络的拓展；而后它决定全力进军国际市场，同时减少一些美国国内的冷门航班。

　　如果说运力调配是战略层面的话题，那么销售策略则是战术方面的经验。此次的金融危机，很多欧美地区的商旅客人都取消或者推迟了来中国商务考察、采购的计划。这让定位于商务客人的美联航成了首当其冲的受灾对象。

　　美联航不得不调整了销售策略，开始着重宣传城市特色以吸引旅游客人，并且展开了与旅行社的合作。对于一向以大公司客户为主的美联航来说，能与旅行社合作简直不可想象。一位来自旅行社的人士如此评价，因为美联航注重含金量更高的商务客人，旅游散客在以往难入它的法眼。

　　我们最根本的定位始终没有变，美联航就是要做一个提供长途航线、为商旅客服务的航空公司，但这种主体的定位并不影响我们抓住机会为有娱乐休闲、旅游目的的旅客提供飞行服务。谭凯翔如此解释。

　　对于美联航来说，保持灵活性是航空公司长期努力命题。我不觉得通过扩大规模可以有效的应对危机，你可以看到，这次的危机对庞大组织的影响要比那些小的、敏捷组织的影响要大。谭凯翔如此表示。