王均金的加减法

　　王均金画了一个圆。航空业、文化创意产业、食品业、商业地产、教育、企业社会责任、为顾客创造价值、财务计划，经他说来，全都环环相扣，连成一个完整的圆，圈住了核心目标“百年老店”。 　　———不要设一百个目标，只要一个，对照目标天天补一点。 　　———百年老店，慢慢做，每一步都是要为这个目标做。百年老店靠一个人也做不完，我今天是在做框架，把品质底子打好，以后接任的再往前加。 　　听着他这样自信而沉稳地说话，使人相信，均瑶集团已经安全地处在“王均金时代”，是确凿无疑的了。 　　航空情结 　　王均金说：“讲到航空，我就充满激情”。“没有这种激情，碰到困难就会退缩，有了激情，你就可以往前走。”“我认为中国航空还在发展初期，我们不图大，只图精，投入产出比最大。这有没有可能呢，有。” 　　王均金的航空情结可远溯到1991年。世人只知民营企业包飞机轰动一时，不知王氏三兄弟中的老二从那时起就介入了航空业，此后分管这块业务的都是他。 　　1999年，王均金就在关注，哪家航空公司有机会可进入。那年均瑶集团的年会上，他说：将来我们要拥有一家自己的航空公司。不久，机会来了，武汉航空准备改制，王均金一听就感觉机会来了。前前后后跑了不下100趟，2001年，均瑶集团向武航首批注资4500万元，“4500万元在上海也可以做点事了，说明那个时候，我们对航空业有激情”。注资的条件是武航今后不管怎么改制，不能抛开均瑶。这条意见得到了尊重，2002年8月18日，经国家民航总局批准，均瑶集团入股“东方航空（爱股,行情,资讯）武汉股份有限公司”，占18%，这是民营企业首次入股国家全资控股业务领域。“注资比入股早了1年多，我在想，既然要出钱，早点晚点有什么关系呢？但是如果那个时候不注资，后面可能我们就参与不进去了”，王均金说。 　　18%的意义，在中国民营企业史和民航史上，是破冰；在均瑶，是得以看懂民航业。用王均金的话说，“在行业里混了这么多年，没白混”。2005年底，武汉市国资委出让所持的38%股权，东航连带均瑶的18%全部吃进，取得绝对控股权。当时的媒体报道大多称“东航击败均瑶”，但站在王均金的立场看，均瑶是主动退出。1.08亿元进，1.4亿元出，“总体没亏多少，还为国家贡献了1000万元税收，还可以，也不后悔。我们买了经验，所以吉祥航空今天这么快能进入角色。”所以他可以自信地说，他本人熟悉这个行业。均瑶集团重新整合主业规划方向，航空当仁不让入选。 　　2005年6月，均瑶集团获准筹建上海吉祥航空有限公司，次年9月实现首航。吉祥航空一上来就制定5年规划，到2010年要达到30架飞机的规模。对一家民营企业来说这目标有些吓人，但如果没有长远规划，谈何发展。“你看我们进入航空，不是简简单单，啊，我飞起来了，有客人就拉上去。不是这样，我们进入的时候就规划了未来。航空讲究资源平衡，资源不平衡，有钱也不行，有钱没飞机不行，有了飞机没飞行员，有了飞行员没乘务员，都不行，各种资源必须配置到位，协同发展，然后，考虑你的市场定位、特色服务、创意创新的点在哪里。”当大家还在慨叹民营航空飞机好买飞行员难找的时候，均瑶已经悄悄在航空院校播下了200名学员的储备。 　　为何一上来就4架空客320？看似险，实则稳。成本分摊到4架飞机上，比第一架长时间背负后几架的成本，资金效率高得多。“这样几口气就接得上了。如果没有造血功能，反而失血，亏两三年每年亏几千万，还要发展，就比较麻烦。”吉祥航空今年前8个月即盈利1800万元。目前，已经开通了全国各大城市近30条包机航线，建立了覆盖全国各大城市的服务网络。 　　王均金为吉祥航空花了许多细致功夫。连空乘的服装、座椅套和地毯的颜色，每月一期的机上读物《如意时空》的内容，都亲自把关，要有文化内涵。航班配不配正餐，要根据乘客从家里出来的时间算，1点半的飞机，12点前就得出门，哪有时间吃饭，晚上太晚的航班则要考虑夜宵，不能让乘客饿肚子。常旅客的积分，将来买机票时可直接抵扣，不需积累到一定值再换机票。人性化服务，就是这么简单，所谓“吉祥航空，如意到家”，把“如意”的理念糅到整个航空体系里去。“‘如意’是一个标杆，我不跟别人比就知道缺什么，一点一点加，天天补一点上去。我们的乘务员虽然都是新的，我对他们说，你就把乘客当作你家的客人。现在不能说每个人能做到如意，但一年多时间确实变化蛮大，可以打95分。只要我把这些工作做透了，特色自然就出来了。” 　　在街上随便作个小调查，问同样的航线同样的价格你愿意坐国航还是吉祥航空？10个人至少9个人选国航。民营航空，没坐过怎敢信任。但如果听王均金说怎样落实安全措施，每个飞行员每天飞下来的操作记录都进行分析，每个礼拜的报告他都要收到，安检必须带检查报告去对照，检查一项勾掉一项，杜绝思维盲区，等等等等，会觉得民营航空也值得试试。“我们今天谈安全可能谈早了，才飞了1年。但我们很清楚安全就是命脉，出一次事，你的公司就没了，你个人还跑不了。” 　　均瑶集团又成功控股了奥凯航空和参股鹰联航空，上海－天津－成都形成东西南北布局。只要吉祥航空做好了，王均金相信，让这两家盈利很容易。 　　他回答了记者采访伊始提出的问题：民营进入航空业，胜算有多大？规模扩张必然高投入，风险有多大？ 　　文化产业 　　王均金说：“上海要优先发展现代服务业，文化创意产业是正宗的现代服务业。” 　　采访那天，2010年上海世博会吉祥物“海宝”还未揭开面纱，王均金笑而不答。挟北京2008年奥运会特许经营商和零售商的优势，均瑶拿下了首批“中国2010年上海世博会标志特许产品生产高级赞助商”，承担世博会6个特许品类产品的生产。 　　均瑶现有北京、上海两个设计中心，能够设计上千种商品。“不是每个人接了单子都能做好，要做到传播世博理念———城市让生活更美好。拿着这个小产品，是不是比看广告印象更深？”　　王均金认识到体育赛事和文化产业的商机，比航空更早。1990年，王均瑶王均金哥俩在北京亚运会期间赚到了第一桶金，做的虽然是旗帜、不干胶标贴之类零碎物品，却十分能赚钱，这是参与竞争奥运会特许经营商的第一个动机。 　　拿到了“福娃”，均瑶集团开始规划文化创意产业，讨论又一个5年计划的可行性，能不能变成均瑶的一个现代服务业板块，带来持续增长能力。于是有了均瑶文化，专事品牌营销的下属公司，提供体育文化产业品牌传播服务，着力于品牌授权特许经营模式。 　　偶尔闲暇，王均金会看看电视转播的“重大赛事”，世界杯、欧锦赛那个级别的。均瑶文化盯着的，即是这样具有丰富想象力的大赛。均瑶文化在2006年的3月和9月分别获得第三届全国体育大会、世界田径黄金联赛上海大奖赛以及北京2008残奥会官方授权，成为这几项大型赛事产品的授权生产商。2006年底均瑶文化获得了F1官方授权产品大中华地区独家供货商和独家销售代理商的权利。同期均瑶文化还获得2007中国女足世界杯授权产品的开发、生产和销售权利，为与国际足联就FIFA WORLD、2010年南非世界杯等知名品牌的相关合作打下了良好的基础。 　　手里握着特许权，活水源源不绝。可以想见，“福娃”和“海宝”都会出现在吉祥航空的客舱中，为乘客增加一份附加值。王均金透露，均瑶集团传统的强项乳品，很快会出现小朋友喜闻乐见的一个卡通形象。 　　创造价值 　　王均金说：“均瑶文化虽然自己开发产品，但没有工厂，这个公司不会超过几百人，带动更多工厂，就是服务全国。均瑶的每个产业嫁接的社会价值越高，自己的价值就越高。” 　　“价值”，这个词在王均金的话语中出现频率最高。讲航空、文化、商业地产，他都特别分析它们创造的价值。“均瑶集团已经走出了办企业赚钱改善物质生活的局限，已经将企业走向与国家的产业导向结合在了一起，将个人的命运与国家的发展结合在一起，将承担社会责任作为百年企业应该肩负的一种分工，为实现企业的社会责任作出更大的贡献。” 　　在中国，每天大约有19万人在接受均瑶的服务。上世纪90年代，均瑶包机动天下，王均金说，当时温州有一半航线是均瑶开通的。开通航线能为社会带来很多价值，本来出趟门要花3天转火车的，现在2小时就飞到了。一个城市要招商引资，航线都没有怎么引资？所以均瑶既经营干线，也为很多小城市开通支线。 　　王均金一直说，吉祥航空选了一个好码头，上海的商务客人和国际客人比重大。那么吉祥航空为上海的国际枢纽港建设创造什么价值呢？“上海并不是所有航线都飞满了，很多城市不够，我数了，至少10个国内城市还没开通。上海建国际枢纽港必须没有一个地方漏的。上海－盐城、上海－长治，都是吉祥飞的。最近要开漯河、海拉尔航班。大城市，从上海出发5个小时内没有航班的，我们也补一补。这样既有社会价值又有盈利。” 　　均瑶集团并不是等到企业发展到相当规模以后，才开始考虑社会公益活动，而是始终将社会责任的理念融合在企业成长的过程中。企业新项目设立的立项，不仅从利益的角度出发，而总是与对当地经济发展的作用和长期社会效益紧密结合。2006年9月正式运营的宜昌均瑶国际广场购物中心，是宜昌市首家大型国际品牌购物中心，满足了当地百姓消费升级的需求。 　　均瑶在三峡库区进行系列投资，解决当地部分移民就业问题，也成为中国光彩事业的成功案例。宜昌的“万户奶牛养殖计划”，奶农生产的牛奶由基地包收，养牛全程跟踪服务。在奶农缺钱无法启动的时候，由均瑶集团给予担保，说服银行提供贷款，以后每月从奶农的奶款中扣除还贷；同时还用政府的税收补助为奶牛买保险等等，一系列的举动创新了支农模式，解决了奶农的后顾之忧。在当阳投资建设新的乳品加工基地，带动5000人脱贫致富。2006年，均瑶集团向现代服务业转型，调整食品饮料板块的产销结构，并没有影响到宜昌和当阳两地乳业基地的运作方式。均瑶集团还是中国第一批向联合国“全球契约”组织递交承诺书的企业。另外，收购上海世界外国语小学和上海世界外国语中学，探索公益事业新模式。办教育，有许多故事，王均金承诺，下次再找时间好好聊聊。 　　百年老店 　　王均金说：“做五年规划是基于百年老店的目标，这个目标有用，使你想得很远。” 　　2004年11月7日，正当壮年的王均瑶病逝，社会各界对均瑶集团的生存发展议论纷纷。原先不显山不露水的王均金从后台站到了台前，迅疾采取一系列重大举措，带领均瑶集团度过了最困难的时刻。时至今日，没有人再怀疑王均金的掌控能力和帅才，而均瑶集团也按照第一创业者交接班的路径，顺利进入稳健开拓的第二代领导人轨道。 　　建设“百年老店”的目标是2005年提出的。在王均金的大力推动下，在第一年里，尝试所有权与经营权的分离，确立了整合现有业务向现代服务业转型的战略，导入了一系列先进的管理工具，从领导力提升到NC-ERP项目的全面推进，从核心价值观的提炼与传播到员工满意度的持续提高，均瑶集团的管理体系得到了进一步的优化与提升。 　　2005年底，均瑶集团宣布将总裁职位让位家族外的职业经理人，原毕博管理咨询公司全球执行副总裁兼大中国区首席执行官黄辉成为第三任总裁。这个改变民营企业家族制格局的举动又激发了外界对均瑶集团的关注。王均金喜欢打高尔夫，没有特殊情况的话，一般双休日不安排工作，陪陪家人、打打球。黄辉从毕博辞职之后，常常在高尔夫球场遇到王均金、王均豪兄弟，谈得投机，最终拒绝了13家跨国公司的邀请，来到民营企业。黄辉首先着手拟定了一个均瑶集团全新的业务调整方案，对集团组织架构做了梳理，推行扁平化管理，专注于主业，调整班子。黄辉还带来了现金流至上的经营理念。 　　今年4月底，均瑶集团以更换企业标识的行为，宣示国际化战略。原来的拼音“JunYao”当中加了一个字母“e”，变成“JuneYao”，发音明确便于记忆，前者为英文6月之意，后者可以联想到姚明，“e”是当今最时髦的字母，三者都可以展开丰富的联想。当时，王均金说：“这两年多，均瑶集团不敢说已经与国际接轨，但可以说在国际化方面进了一大步。” 　　用5年到10年时间，使均瑶集团成为国际化的现代服务业企业集团，这是王均金的近期目标。“百年老店，慢慢做，每一步都要向这个目标靠拢。今天我做的是搭框架，把品质底子打好。百年老店不一定一个人做，一个人也做不完，等接任的人再往前加。我有这个实力和信心去做，至于我做好了，下面的人做不好，那只能是遗憾了。”他笑容满面。

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