Jet航空公司—Sahara航空公司合并

　　2007年4月的机队2007年4月20日，Jet航空公司100%收购了Sahara航空公司，这是原先收购协议签订之后15个月才完成。这项收购完成标志着自从2006年6月开始的仲裁已经完成。　　本次收购费时长久，其间印度的航空业市场发生了许多巨大的变化，这次收购完成让许多人也是大吃一惊。 即使最终的收购价格是145亿印度卢布（大约相当于3.5亿美元），比在2006年达成的价格要低35%，大多数人认为这次收购还不如放弃。在本文中，我们将分析：这次收购对于Jet航空公司是否是一项好交易。不可避免的整合　　Jet航空公司已经宣布它将重新命名Sahara为“JetLite”，将它建立成为一家以价值为基础的航空公司。这家新航空公司将消减机上服务，但是它所提供的服务将比印度其他低成本航空公司要好。这次收购之后，Jet航空公司所拥有的国内运力份额约占28%（比它的真正市场份额要低些），成为印度最大的航空集团。　　然而在06年1月，这两家航空公司加起来要占整个国内市场份额的45%多，这足以说明印度航空业竞争的加剧和市场的支离破碎化。这已经影响到了所有航空公司的财务，亚太航空中心去年就提出：印度航空业发展演进已经进入第二阶段，航空公司必须加速整合。　　各家航空公司基本上都缺乏定价权，目前民航业的财务现状如下：在2007年3月31日结束的财政年度中，印度的各航空公司预计总计亏损将达到4－5亿美元，预计在2007/08财政年度中也会出现类似的结果。德干航空公司一家在2007年3月31日结束的财政季度中报出亏损0.53亿美元，此季度的收入是1.08亿美元，净利润为-49%。 Jet航空公司的挑战　　收购Sahara航空公司让Jet在国内市场上的地位增强了。此时Jet航空公司将依赖国际航线的运营而改善财务状况。即使不考虑到整个民航业的状况，这次特殊的兼并对于Jet也是个严峻的挑战，因为Sahara航空公司目前困难重重，公司的风险在短期内可能会增加。Jet将需要尽快的将这次收购转为自己的优势，因为留给它犯错的空间很小了。我们应该注意以下关键问题：机队：　　尽管Jet航空公司和Sahara航空公司在核心的国内运营业务中都使用B737飞机，但是被收购者机队中还有其他机型，比如既有B737典型飞机，也有B737新一代飞机，其中的7架飞机已经是10年或以上机龄了，除此之外还有6架CRJ-200，以及不同的发动机型号。为了取得高效率，需要执行一个合理化机队的项目。　　从中期来说，新管理层必须全力以赴确保机队能够得到完全利用，必须提升Sahara以往偏低的飞机利用率。目前，由于机务工程、维修和设备原因，Sahara航空公司中26架飞机中只有20架实际飞行。这个流程要求管理层对有关飞机和发动机租赁商的合同进行重新评估。　　庞巴迪公司所生产的CRJ飞机是通过比较高的租赁费引入的。Jet所面临的一个选择是退回这种机型，以ATR机型来替换。这个举动将立刻降低运营成本，和Jet本身的支线机队建立通用性，同时将不适合于低收益的国内市场的飞机从公司中清除。不管Jet收购后的目标是什么，Jet需要清除Sahara机队中一直以来的低效率，将JetLite发展成为一家精简化的，只有两种机型的航空公司（B737-800和ATR）。2007年4月的机队 Source:Certre for Asia Pacific Aviation　　Sahara航空公司已经订购了10架B737NG（新一代）飞机，计划在2009年至2011年交付。公司可能继续按照这个时间段接收飞机。如果取消这次订购，这也将成为一次性交易的最好资源，因为在全球强劲的飞机订购热潮中，飞机的交付时间变得尤为关键，而此交付时间便成为Sahara航空公司绝对优势。员工队伍：　　Sahara航空公司的员工已经转到了JetLite，有90天期限。在这个时间段内，Jet的管理层将需要建立一个新的企业架构，对员工队伍进行合理化安排，并且制定出两家公司的整合计划。幸运的是，如果不满足JetLite要求的员工将由Sahara集团公司接收，安排到集团其他公司去。　　鉴于在印度市场中缺乏熟练的员工，目前存在以下这种风险：竞争对手可能利用这个机会吸引飞行员和工程师们跳槽，因为这段正是员工们感到不确定的时期。JetLite因此需要马上确定人员战略，并且建立好控制程序确保平稳过渡。企业文化：　　Jet航空公司管理层需要在JetLite里建立与母公司有所区别的，全新的组织架构。这需要对新公司体系和培训进行投资，同时要建立清晰的领导力，确定这个以价值为基础的航空公司的核心价值观。Jet航空公司管理层并没有低成本航空公司运营经验，如果照搬母公司的成本结构和战略则可能得到一个适得其反的效果。资金：　　JetLite将通过股权或债务的方式（或同时）来募集资金，让公司尽可能快投入运营。亚太航空中心预测在Jetlite在今后18－24个月中需要大约1.5－2亿美元的资金才能弥补所预计的亏损并扭亏为盈。航线网络：　　公司必须制定出一个新的网络战略，将Jet和新成立的附属航空公司的网络进行匹配。这两家航空公司合并后，飞机总数加起来共有88架，其中78架目前部署飞行国内航线，并且有很大一块是重复的航线。管理层的第一步将是削减重复性航线。　　其中一种方法是继续延续Sahara在海德拉巴建立枢纽的战略。印度南部的增长率目前高于全国平均水平，而且暂时并没有别的航空公司在全面开发这个市场。　　为了减少在国内市场的运力，亚太航空中心预计从明年开始，JetLite将可能开辟飞往中东的航线。印度南部－海湾地区市场具有显著的增长潜力，并且Air India Express已经成功地开发了本市场。印度西南部客拉拉邦也迫切希望看见本地区能够有更多的低成本航空公司提供服务，以满足来往于海湾地区大量劳工的需求。　　目前来往于海湾的航线只能由国有航空公司运营。但是这种限制预期在今年年底中止，这些航线对于JetLite而言都是主要开辟目标。如果一切尽如人意，那么JetLite预计将在2008年1月开辟飞往海湾的航线。　　Jet和JetLite在目前“资格限制”情况下，成为唯一一家能够运营国际航线的航空公司。按照印度政府的规定，国内航空公司必须在国内飞满5年并且拥有20架飞机的规模才能开辟国际航线。随着印度两家最大的国有航空公司准备合并，那么能够运营国际航线的航空公司只剩下了两家。　　这种竞争环境的改变导致印度政府决定削减“资格期”年限，从原来的5年缩减到3年。这也是许多航空公司（比如翠鸟航空公司）正在积极争取的。这项措施将让翠鸟航空公司和SpiceJet在2008年5月进入国际市场（这两家公司都是05年5月开始运营的），对于德干航空公司则意味着马上能进入国际市场。（它是03年成立的）。运营系统：　　为了促进有效的低成本运营，JetLite需要巨大的投资用于IT基础设施、例如面向旅客的系统、运营、收入会计、销售和货运系统。其他领域也需要得到马上关注，比如行政管理和财务职能部门，这样才能确保稳定。运力增长没有放缓　　由于这次并购，印度国内市场的运力增长并没有放缓。即使有强劲的潜在需求支持，目前的运力增长仍将继续导致收益下滑。除非运力稳定和/或基础设施限制问题得到缓解，航空公司能够开辟更多的航线，那么低收益问题将依然存在。　　运力过剩的问题将波及到其他市场，包括目前利润较高的海湾航线。如果资格期降为3年，那么对于JetLite而言，它的好日子并不会持续太久。在过渡时期，所有航空公司最期望的是：行业进一步整合，并且部分航空公司退出市场，这样可以阻止具有破坏性的运力竞赛。结论　　Jet收购Sahara航空公司之后，可以通过航线网络优化、运营优化和机队单一化来最终实现潜在的成本的效率收益。这同时为航空公司能更有效的进行市场细分；同时可以得到飞行员、工程师和有价值的机场起降时刻。　　然而，整合是一项极其复杂的流程，两家企业之间文化和运营的差别很大。Jet肯定已经准备好短期亏损和股权稀释的后果。鉴于整个市场都会期待这问题，因此对于公司而言，更重要的是在早期时候就竭尽全力关注如何有效的管理整合，而不是短期的财务表现。这使得在整个整合过程中，让公众和投资者都知道为什么这样做，这是非常重要的成功关键。　　现在就认定兼并将取得成功还为时过早，或许Jet还希望最好政府不要批准这项合并。但是这已经不可能了。目前，该公司必须立即精简机队，并为其低成本航空公司建设网络，该网络又不能损害到母公司的运营。同时公司要确保和同胞兄弟之间的成本结构要有“防火墙”。　　所有这一切工作都不会简单，但是Jet还是具有许多优势的，比如一直以来保持着卓著的管理经验的名声。不管如何，今后6个月将是至关重要的时期，这点是毫无疑问的。

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