新东航如何让“6+1>7”

　　刘绍勇终于舒了一口气。

　　自从2008年12月临危受命，出任深陷62亿套保案的东航董事长一职，刘绍勇终于在2009年10月9日得到第一颗果实：ST东航与ST上航临时股东大会双双高票通过联合重组议案沸沸扬扬炒了一年的东上恋，终于有望在年底尘埃落定。

　　事实上，东航合并上航历来悬念不多。两家航空公司虽说属于弱弱聚首，却同为上海滩的国家力量。先是年初国资委豪掷100亿元注资这两位本轮金融危机的受难者，等于为东上恋预置了嫁妆；接着在6月，刘绍勇大笔一挥，99.17亿元人民币便飞去法国，迎来20架空客A320，实为东上恋之后开疆辟土之用。

　　根据重组方案，东航将以1：1.3的换股比例，吸收合并上航。交易完成后，上航的全部资产、负债、业务和人员进入东航，成为东航全资子公司。同时，上航将从上交所摘牌。

　　这无疑将形成第三个大鳄：新东航在国内客运市场份额上将仅次于南航，在国际客运市场份额上将仅次于国航，并且占据着仅次于北京的最好客源与货源基地上海，国内航空业势必形成南航、国航、新东航三强鼎立之势。

　　不过，刘绍勇还是颇有自知之明的，他仅仅以一句东航最困难的时期已经基本过去了，来形容目前东航的形势。毕竟，去年的套保案完全暴露了东航内部管理混乱、效率低下、缺乏长期战略等深刻问题，救火队员岂敢轻言过关。

　　再且，东航合并小弟早已不是第一次，而是第六次。从历史情况来看，恰恰是每吞并一个小弟，就会吞下一颗苦果。

　　在1998年前后，东航曾被誉为一枝独秀，纽交所、联交所、上交所无所不克，1996年其利润就高达6亿元，在当时不景气的国内航空业确实属于最闪亮的明星。

　　然而，东航却在连续五年的吞并战役中患上了消化不良。

　　1997年，东航兼并中国通用航空；2001年，又兼并长城航空；2002年，东航又以4亿元收购了武汉航空公司40%股份；最后又在极短期内陆续兼并云南航空和西北航空。

　　须知，这场规模浩大的1+5，竟然只有长城航空与武汉航空属于自由恋爱，而其余三笔严格意义而言都是政府行为。其中，西北航空近百亿元的负债，直接注入上市公司的胃里，怎有不翻江倒海之理。而常年的大收购，也使东航支付了大量的改革、改制成本。东航逐渐衰微，2006年巨亏27亿元，2008年负债率115%，一枝独秀早已枯萎。

　　业内人士认为，东航1+5之所以不能>6，主要在于每次合并东航并未拿到主导权，仅为表面上的1+1，管理体系、企业文化并未融合，而每次合并也就意味着一次扯皮，扯来扯去大哥就变成了小弟。

　　此次东航合并上航，这个问题也并未完全解决。虽然东上将成主子关系，但上航仍然保留着品牌、经营权、债权债务合同权利义务，更何况是政府全程护航历史惊人的相似，结果是否也会惊人的雷同呢？

　　刘绍勇可并不希望如此。据悉，东航刚刚聘用了首席信息官，负责东航的信息化工作；聘用了总审计师，对各种风险进行审计控制；刘绍勇更是在市场配置、资源整合等方面亲力亲为。东航试图通过一系列内部改革，向人们证明：6+1是可以>7的。