携程的中年危机

　　固定电话普及，电报业务就开始衰落；移动电话普及，寻呼机就被淘汰。时代变了，单纯充当二传手谋得巨额利润的商业模式也该升级了！

　　携程诞生之前，中国自助出行的商务、休闲旅客在获取住宿与机票预订信息方面具有很大的局限性要了解遥远而陌生的城市有哪些酒店，其档次、区位、价格等信息绝非易事。

　　瞅准这一市场，1999年5月，梁建章、沈南鹏、范敏、季琦四人出资200万元创办了携程。由于填补了该领域的空白，携程受到市场的热烈欢迎、收入呈几何级数增长。2000年收入仅为691万元，而据2009年2月8日公布的财报，携程在2008年扣除营业税后的净收入高达15亿元，较2007年增长24%。虽然毛利润率稍有下滑，但仍然达到惊人的78%！

　　在全球金融危机的背景下，携程交出了一份不错的成绩单。然而，这并没有引起市场热捧，股价反而出现小幅下跌。这到底是为什么呢？

　　创业者心中的携程

　　应该说，携程的创业者们最初引入美国成熟的商业模式，并结合国情进行本土化的改造是相当成功的。

　　大致来看，携程的商业模式由五个环节构成：一是与酒店、民航机票代理机构签订合作协议；二是散发服务手册向公众发布相关信息（后来网站成为传播主渠道）；三是由呼叫中心站接受旅客预订；四是将旅客的预订信息传给酒店或者机票代理机构；五是与酒店、机票代理机构结算佣金。

　　这样，携程在旅客与酒店、旅客与机票代理之间搭起了提供有效信息交流的平台。这个看似简单的模式实施起来却颇具难度，以至近十年来真正成功的只有携程和e龙两家。 首先，这个模式虽然在美国行得通，但到条块分割严重的中国需要涉及旅行社、网络公司、广告公司、电信增值服务、机票代理等多个重点控制行业，因此，必须设计一整套本土化的解决方案。创业团队群策群力，特别是从业经验丰富的范敏对本土化模式的可行性细化发挥了重要作用。

　　其次，要有充足的资金。桥梁的一端是数以千计的酒店，另一端是数以千万计的旅客，其对资金的需求量可想而知。携程采取的方式是：一手大把烧钱建立软硬结合的庞大信息平台，另一手大把烧钱自我宣传。这种模式的特点是高投入高产出，小投入不产出。要推行它必须高举高打，不能低起点滚动式拓展。携程运营的头两年亏损甚巨，仅在管理、营销及软硬件上的投入就比运营毛利多出5139万元。 1234