携程庄宇翔：开源者的二次创业

携程原本是两条腿走路，后来希望增加两条，即度假产品和商旅管理。而前者，同样为纳斯达克上市公司的e龙，在2006年进入一年后便宣布全面退出度假业务领域。后者的领域里，也有了杭州的畅翔网，其的定位是提供差旅服务、差旅管理及差旅信贷全流程的专业差旅服务供应商。携程还有机会吗？

　　曾经也在2000年进入商旅管理业务的携程，一样尝到了失败的滋味。但是时过六年，携程对这块领域又有了新的认识。负责商旅管理业务的携程网副总裁庄宇翔看来，通过携程这样的专业差旅管理公司，企业的出差费用平均可节省25%以上。这对需要压缩开支的公司来说，无疑多了一个选择。

　　《21世纪》：做商旅管理业务的门槛在哪？为什么携程能统筹做商旅业务所需要的资源？

　　庄宇翔：做商旅牵扯到最终是两方面的东西，一方面要对资源有没有控制能力。不是说这个市场谁有钱进去就做，你首先要布点，我们说这里面最重要的就是机票和酒店这两类。那么机票和酒店第一你要有政策，二要有购买的好的渠道。

　　第二方面是要进行一个全国性的整合。我们大部分的客户都是比较大的客户，他不是在一个城市才有业务，比如说我们的可口可乐。松下、索尼，我们都做它的全国业务，不是说这个城市我能做，其他的你再去找，要有一个很好的布局。我现在能提供全国57个城市当地的服务，别人要做起来也不是一天两天能做得出的。所以说做商旅管理业务，是有进入壁垒的。

　　《21世纪》：您认为商旅管理业务对携程来说，重要性体现在哪里？

　　庄宇翔：从公司整体的角度来说，我们只能说新兴业务对携程今后的发展非常重要，但是新兴业务占的毕竟还是很少。商旅跟我们机票和酒店比例还是不能相提并论，从公司的角度来说，你说把所有的精力都放在新业务上其实是不现实的事情。但现在一种大趋势，不管国际性公司，还是国内的公司，他们的商旅管理都是外包的。开源节流肯定是大家都想的一件事情。

　　《21世纪》：据说你来到商旅部门做的第一件事情，就是花大量的时间开发出一套系统，当时是出于什么考虑呢？

　　庄宇翔：实际上携程商旅通是一个平台性的东西，里面有各种各样控制的东西，最终的核心就是我们希望把客户对差旅这方面进行有效的控制和管理，最终达到一个节省的目的。但以前经济好的时候，不是每个客户都有这个需求的。但我们比竞争对手，比整个市场更早的一点看到了这一点。

　　《21世纪》：那你们的运作流程是怎样的？

　　庄宇翔：我们首先在做的事情是要把客户的差旅需求细化，每家公司里面或多或少都有差旅政策，我们首先要把你原有的差旅政策达到规范起来，要确保客户的差旅政策能够被正确的理解并得到重视的支持。一家公司要资金管理，管理的目的就是让他所有的员工按照指定的要求去做，如果100%的人都是按照你们的差旅政策去执行了，我们说我们达到管理的目的了。

　　我这里要监测的要确保尽可能高的执行率，执行率达到一定程度之后，我们再看这个差旅政策到底合理不合理，是不是还有压缩的空间。

　　另外，就是服务的标准化和个性化的培训。我们在商旅预定和散客预定，提供了两套预定人员。

　　《21世纪》：在2000年的时候，携程就有过一次差旅管理业务的尝试，但是当时没有做成功？

　　庄宇翔：当时在市场上去推这件事情非常困难，没有几个人懂什么叫商旅管理，你这个东西走得太早，整个市场还没起来你就牺牲掉了，而且这个东西不是说你有一个很好的理念，很好的商业计划就肯定能够成功，整个市场起来你才可以。

　　《21世纪》：现在这个市场您觉得已经成熟了吗？您认为哪些公司是携程商旅管理的竞争对手？

　　庄宇翔：不能说完全成熟，但是商业环境跟当时来比已经是不可同日而语了。当时是很好奇，大家搞不清楚到底怎么样的，现在已经开始探讨这个东西，到底能够给我们整个带来什么不一样的事情。

　　最主要的竞争者现在还属于美国运通之类的，因为不管从规模也好，从我的目标客户也好，我们可能比较接近一些。

　　《21世纪》：商旅和原有的业务之间的关系是怎样的，是一种延伸还是互补，还是有一些内部竞争？

　　庄宇翔：我们利用携程原来的平台和资源，去做了另外一个市场，我们是一个外延的扩展。但是作为一家同样的公司来说，其实这是不矛盾的一件事情。如果你有余力的话，完全可以做一个大众的散客市场，和一个针对企业级的商旅市场。两个市场有一些不同的地方，消费者的诉求也不同，他们追求的东西也不一样，我们思考的是如何满足各个群体的需求。