快捷假日酒店：在经济与不经济之间

　　进入酒店，就会看到几个穿红色制服上衣的前台服务生用英语和外国旅客对答如流，但却无视他们笨重的行李，因为这里并不提供行李搬运服务，旅客可以使用停靠在大门口或者是楼层电梯口的行李车自行解决问题；房间干净整洁，你可以睡个好觉，冲个淋浴，但不能泡澡；你可以在房间用自己的笔记本电脑上网，但如果要打印、传真或者其他商务服务，就只能自己去商务中心，那里设备一应俱全，使用说明就贴在墙上；你可以在餐厅享用免费早餐，却只能选择出去吃午餐和晚餐；你可以在酒店买到吃的喝的用的，但仅局限于自动售卖机里出售的这就是洲际酒店集团麾下的梅陇绿地快捷假日酒店。

　　这是在描述一家经济型酒店吗？不！洲际酒店集团大中华区策略副总裁聂卓贤说，快捷假日酒店(ExpressbyHolidayInn)不是经济型酒店，是介于经济型酒店和全服务酒店之间的一个中间品牌。据说，2005年3月聂卓贤从老东家艾美酒店转会到洲际，当时连洲际内部的很多人都不知道他具体的职责是什么，直到第一家快捷假日酒店开业。

　　到目前为止，洲际酒店集团在中国一共开出了7家快捷假日酒店。

　　 中间路线

　　介于两者之间是不太好理解的措辞。事实上，快捷假日酒店与全服务酒店的差别毋庸赘述，但快捷假日和经济型酒店到底有什么差别？

　　也许是价格的细分差别。快捷假日酒店的平均价格比经济型酒店高出30%～40%，考虑到淡旺季的差别，价格在250～400元人民币之间，而经济型酒店的价格一般维持在150～300元之间。

　　也许是目标消费群细分差别。出差的商务客人是快捷假日最大最频繁的消费群体，聂卓贤称他们是马路战士这些人是公司冲在最前沿的人，经常需要出差，而出差的目的就是将工作尽可能好地完成。

　　看看快捷假日的地理位置可以更好地理解这个定位。显然不会有旅游者选择住在这里，因为每天还要花费40元打车或者是费时费力地挤公交、地铁进城。但是这里离闵行工业园、莘庄工业区和紫竹科学园都非常近，上百家企业为快捷假日提供了大量商务客流另一家开在北京上地的快捷假日酒店也具有类似的地理优势。

　　因此，不断拜访酒店周围的企业，使得快捷假日成为这些企业员工出差的定点酒店，这成为快捷假日最重要的销售手段。北京上地的快捷假日与联想集团之间的合同，就是最好的例证。

　　销售现在成为占据梅陇绿地快捷假日酒店总经理邱尤最多时间的工作，每周邱尤起码要拜访周边工业园区的潜在客户3次，其中，最为关键的一步是了解不同企业员工的出差预算。以前他们都选择住徐家汇，每天早上都要打车经过沪闵高架到各个工业园，堵车是常有的事情。邱尤说，从我们酒店出发就大大缩短了时间，所以只要他们的出差预算允许，就可以住在这里。

　　开辟一个全新的细分市场是一个异常艰难的工作，因为你面对的上下两端都是成熟得多的市场，它们有相对固定的客流，快捷假日需要在中间上下求索，从两端挖掘客户。邱尤也有过让预算较低的企业提高预算，让预算较高的企业降低预算，并最终入住快捷假日的经历，但是这样的情况并不多总有一些企业坚持让自己的出差员工住五星酒店，也有企业坚持尽可能支付较少的出差费用。

　　快捷假日也并不是第一家提出定位比经济型酒店更高端、满足商务客人需求的酒店。上一个这样说的人是季琦，这位携程和如家的联合创始人，在离开如家后创办了汉庭，并一度宣称要定位在中档，针对商务客人，当时的定价在300元以下。但是2年后的今天，已经很少听到汉庭还在谈中档或者是商务，其在上海北京的部分房间价格已经跌破200元，与如家酒店基本持平。

　　坦率地说，出现向下走的状况在所难免，既然与如家提供的服务种类并没有太大的差别，就很难明确谁更高端，而且如果和如家同质化竞争，比拼价格就在所难免。从去年开始竞争日渐白热化的经济型酒店的情况正说明了这一点，简单和标准化使得经济酒店连锁能很容易地自我复制和扩张，但是也方便了竞争者的复制。

　　好在快捷假日比这些半路出家的竞争对手多出超过50年的酒店运营经验，而且背后还有整个洲际酒店集团的支持。一个最明显的例证是，目前快捷假日酒店的管理层大多来自洲际酒店麾下的全服务酒店，比如上海普陀快捷假日酒店的总经理王开荣来自洲际酒店集团麾下的另一个全服务酒店皇冠；而从假日酒店出来的邱尤，此前的工作是负责假日酒店的客房管理。

　　如何体现产品和服务质量比经济型酒店更好，也许参照一个全服务的中档酒店是不错的主意，那么对于快捷假日来说，假日酒店是不错的参照物。比如它的客房提供羽绒质地的被子和枕头，枕头还提供软硬两种；客房采用中央空调；淋浴房用TOTO的花洒、LUX的洗发水沐浴露，洗手间配备1200w的电吹风和强生洗手液而在经济型酒店，这些东西通常是叫不上牌子或者是说不出质地的。

　　但是快捷假日能支撑这样的成本吗？比经济型酒店高的客房价格也许足以支撑这些成本。据了解，自2006年开业的7家快捷假日酒店中已经有部分实现了盈利。更重要的是，从2007年开始，快捷假日开始在中国推行特许经营，这样一来，上千万元的开店费用都不需要洲际酒店集团自己承担了。

　　快捷标准

　　不过，快捷假日需要给他们一个版本，一个可以快速复制的版本。洲际酒店提供的数据显示，自2005年洲际酒店在全球拓展快捷假日酒店品牌以来，已经有1700家开业酒店和600多家在建酒店；而它的兄弟品牌假日酒店花了长达50年时间才建立了1500家酒店。快速扩张，是这个品牌创立和拓展的意义。这对洲际酒店在中国的团队是一个挑战。

　　2008年1月10日下午2点，七八个身着藏青色西服的人围坐在上海梅陇绿地快捷假日酒店的会议室里。

　　这个时候，洲际酒店集团大中华区快捷假日酒店的区域经理林江快步走到会议室的中央，他也同样身着合身的藏青色西服，胸口还别着一枚ExpressbyHolidayInn的徽章，这是洲际酒店集团麾下快捷假日酒店管理层的标志性着装。林笑吟吟地问：午饭吃得如何，有什么不一样的？

　　一位女经理答道：连吃了两天牛肉面，口味还不错。

　　林依然微笑，不过迅速切入主题这个问题并非拉家常，而是要让大家明确，在快捷假日酒店，一致性的重要程度。在快捷假日酒店的每一个门店，都有相同的菜单，提供相同的食物，连食物中放多少盐都有严格的规定因为住酒店的客人显然都是异乡人，不需要过多的考虑酒店所在地的当地口味。

　　这是林的开场白。他最重要的职责，是考核每个快捷假日酒店是否按照严格一致的标准运营。不过，在林开始向在座的经理们讲解酒店运营标准之前，他需要先给他们洗脑，让他们将一致性这个词深深地刻在脑子里，并层层传达下去。

　　这些经理们大多来自洲际酒店集团麾下的其他全服务酒店，在那里，彰显个性是每个酒店的经营方向之一，甚至连服务员的服装都各有不同。但是在快捷假日，个性必须彻底服从一致性的大前提：客房布局必须一模一样，酒店内都一样，每个酒店都一样，甚至必须和设在上海浦东花旗大厦的样板间一模一样；你可以选择用什么品牌的吹风机和大堂的电视机，但吹风必须是1200w的，而电视机也必须是42英寸的；你可以选择员工制服的生产商，可以选择粗条纹或者细条纹，但是不能选择制服的颜色，更不能改变制服质地中棉和化纤的比例。

　　林江的工作从酒店开业前的30天开始，他必须要确定酒店所有设施是否都达到快捷假日规定的标准，否则就不能开业他也不止一次地延迟酒店的开业时间。即使是开业的酒店，也必须接受林江每3个月1次的监督检查，他曾经果断地阻止过一家门店进行客房不带早餐的促销，我们的客房一定是含免费早餐的，对此，林非常坚决地说。

　　与经济型酒店不同的扩张模式，也许可以帮助快捷假日更好地控制质量和标准。目前包括如家在内的大部分经济型酒店都是采用收购或者是租赁物业这样的低成本方式扩张，尤其是以租赁原酒店物业或者是仓库改成经济型酒店的居多。

　　2年前的北京，如果你告诉出租车司机去公主坟的如家酒店，肯定很少人知道，但如果你说去原来的邯钢宾馆，10个司机中有8个一定知道但这样扩张的后果是，每个酒店房间大小可能不一样，有的房间不一定有窗户，甚至洗手间的水压不一样大等等。

　　快捷假日则采用特许经营的模式，与国内大型地产商合作，每次合作的规模都在数家到数十家之多，比如在上海和绿地集团的合作，梅陇、普陀等快捷假日都是绿地集团的物业。更重要的是，全部都是新建物业，完全按照快捷假日的要求建造。据林江介绍，在酒店基本完成前，快捷假日就会先去搭建一个样板间，以后每个客房的布置要求都必须与样板一模一样，否则就不能开业。

　　但是现在的挑战在于，中国特许经营的市场刚刚起步，而快捷假日对每一家酒店的要求近乎苛刻，这决定了它在中国实施的特许经营计划有很长的路要走。但如果无法实现快速扩张，快捷假日这个品牌也就失去了意义。

　　模式点评

　　当年如家等经济型连锁酒店的崛起，对中国的酒店行业是个革命式的变化，将酒店业这个纺锤体中间部分的有限服务市场变成了最具投资价值的大热门。

　　无论是汉庭，还是洲际酒店，作为如家的后来者，他们都希望在不同上下功夫，给自己贴上诸如中档、商务等标签。区分标准不外乎是细微的价格区别、不同的房间细节布置等。作为同属于有限服务类型的酒店，他们只能算是如家模式的改良版或者多级改良版。从本质上讲，商业模式并不存在太大区别。

　　后如家时代还将出现更细的定位划分，但在酒店行业，并不会只是因为你事先设定在哪个定位就会自然成就你相应的市场。

　　在有限服务市场，客户体验是唯一重要的因素。这意味着，酒店本身细节的执行力是比商业模式更重要的因素，否则这些酒店最后又都会因为价格战回到同一战场。从某种意义上讲，随着玩家的增多，有限服务酒店市场正逐渐进入品牌分割阶段。