东航危机调查(二)

　　成因　　“今天的东航实际上已经不堪重负。”7月19日，一位前东航总裁在接受《中国企业家》采访时说。　　那么，作为国内最早改制上市、在国内民航企业中一直保持领先的东航，是如何一步步走到今天的困境的？　　扩张后遗症　　创立于1988年6月的东航在1997年上市之前，曾一直保持较佳的盈利状况，90年代中后期，东航进入鼎盛时期——销售收入100亿，年利润4亿元人民币以上，1996年利润额曾一路攀至6个亿，在普遍不景气的国内民航业中可称得上一枝独秀。　　1997年6月到10月间，东航成为国内首家在香港、纽约和上海上市的民航企业，当时一共募集资金近30亿元。　　上市以后，东航曾拥有许多较佳的发展契机。比如1998年新加坡航空和国泰看好东航，并数度主动找上门来，希望成为其战略投资者。遗憾的是，东航并没有抓住这些机会。相反，为贯彻落实大公司战略，它在5年内连续重组了五家航空企业。　　1997年12月兼并中国通用航空（以下称通用航空），是东航为自己日后的没落埋下的第一颗种子。2001年，东航又兼并了长城航空公司，在此基础上与民航飞行学院联合组建了一家新的航空公司——东航宁波分公司。据东航一位高层透露，当时兼并长城航空只用了2.7亿元，分9年支付，这笔交易没有为东航增加负担。2002年，东航又以4个亿的代价收购了武汉航空公司40%的股份（今年已增加到96%）；加上后来陆继兼并的云南航空和西北航空，东航在不到5年的时间内一共“吃进”5家民航企业。　　经过这一系列规模空前的大收购，东航集团急剧扩张，每周航班量从3057班增至4597班，在国内民航运输市场份额由19%升至24%。东航集团员工总数急剧扩充至3.5万余人，总资产超过500亿元，飞机超过180架，以微弱优势落后于国航成为国内第三大航空企业。但耗时长久的兼并也让东航后来吞下自己酿下的“苦果”。　　不少东航内外的业内人士认为，正是由于在重组过程中支付了大量的改革、改制成本，才无可挽回地造成了东航在主业竞争力上发生了持续衰退效应。　　而且，客观而言，东航发起的五次重组，只有收购长城航空和武汉航空是属于“自由恋爱”，而收购通用航空、云南航空和西北航空均属于政府行为。尤其是西北航空近百亿的负债去年由东航集团注入上市公司后，“隐性亏损”变成“显性亏损”，东航今年上半年产生的巨额亏损，其实是多年积累的问题终于如火山般爆发。　　治理困境　　虽然东航是国内首家赴纽约、香港和上海三地上市的航空公司，但由于体制原因，目前在东航及其大股东——东航集团身上，依然存在着非常严重的计划经济和行政管理的色彩。尤其是经历2002年民航业大重组后，东航集团划归国资委主管后升为副部级单位，集团公司则摇身一变为东航的上级单位，原来只有几十个人的集团公司在机构和人员设置上不断膨胀。到2003年底，东航集团编制一度扩张至500多人，仅副局级以上的干部已达70人之多。据称，由于集团公司的强势，对股份公司的控制力与影响力越来越大，在东航内部，甚至有人将东航集团戏称为“小民航局”。　　据东航内部人士透露，以前属民航总局管理的时候，在经营上通常由股份公司直接向民航总局汇报。在东航集团升为副部级单位之后，国资委事无巨细，均绕过股份公司直接过问集团公司。对此，东航一位副总经理认为，“管理民航企业，民航总局比国资委应该更有发言权，因为它更懂行业。”　　　　　　表面看来，国务院2002年6号文件规定的“民航体制改革”各项任务基本完成。但民航业从计划经济的传统体制到市场经济体制的过渡却未彻底结束。　　从1997年6月至今，9年时间里，东航股份已经换了5届领导班子，换过4任董事长、5任总经理，平均每位董事长在任时间2年，每位总经理在任时间只有1年。有的新领导班子还没有来得及对分子公司考察清楚就又被换掉了。一位证券分析师嘲讽道：“这样做的最大的好处是避免了像南航那样，捅出近18个亿的委托理财窟窿。”　　据了解，东航集团旗下的14家分公司大部分由民航各省分局转制而来，其人员和财务涉及地方利益，整合的难度本身就很大，整合不好的直接后果是航线整合不力、运力调配不能统一，结果既造成了资源的浪费，也增加了成本开支。　　近年来，公司治理的不完善，已经造成了东航在管理方面的诸多漏洞。“如果东航的领导层总在换来换去，它的未来如此不确定，谁还来购买它的股票？”东航一位中层管理者对未来忧心忡忡。　　战略摇摆　　公司治理结构的难以完善，不仅造成管理上的问题，更在客观上造成了东航在战略上的不断错失机遇。而战略失位带来的损失，对东航来说，更是难以估量的。　　实际上，早在上世纪90年代后期国内民航业卷入“价格大战”以来，东航就已暴露出经营保守的问题。在国际航线上，它远远难敌外国老牌经营对手；在国内又无法与那些航空公司联合体以及灵活机动的中小航空公司抢夺市场，只能寄希望扩大运输规模来改善自己的生存境遇；但增加飞机的数量固然有利于市场份额的扩大，却让供过于求的状况更趋加剧。　　当初，由于坚持主打国际航空公司的定位，在上市前夕，东航成为国内拥有国际航线最多的航空公司，东航的国际航线收入占有总营收的60%以上，尤其是港澳和日本航空，一直是东航盈利能力最强的“黄金航线”。　　不幸的是，东航上市之后，公司内部对是否继续大力发展国际航线有很大的争执。由于公司高层频繁更换，东航出于上市公司短期业绩的考虑，对发展国际航线摇摆不定。2002年，由于国内航空公司的竞争，加上飞洛杉矶、布鲁塞尔和巴黎等欧美部分国际航线出现暂时低落，当时砍掉了相当一部分航线。后来再想恢复的时候，则付出了昂贵的代价。直至今日，东航飞欧美的大部分航班一直处于亏损状态。　　另外，东航在货运市场的布局也存在着矛盾。1998年，东航股份与中远集团合资成立了中国货运航空有限公司，东航持有70%股份，中远集团拥有30%的股份。本来中货航发展一直较为顺利，但为了加强东航自己在货运方面的控制力，2004年底，东航又组建了一个东航快递公司，造成一个公司旗下出现两家同类公司竞争的格局，由于双方大打价格战，东航物流从成立至今从未实现盈利，中货航也被拖垮了。目前中货航正面临被国航旗下的国货航整合的局面。　　另一个饱受诟病的倒子是“上海保卫战”。　　2004年初，为了实施建设上海国际航空枢纽港的目标，东航屯集14家分、子公司的机队和机组，发动了一场前所未有的“上海保卫战”。　　2003年，民航总局和上海市政府确立了建设“上海航空枢纽”的方案，此方案成为民航总局与上海市的重点支持项目。上海作为全国的经济中心和客货运输中心，航空运输市场潜力巨大，也是目前中国成长最快的航空市场，国有航空集团与上海地方航空公司对上海市场的争夺尤为激烈。　　东航有计划地把各地分、子公司的运力集中到上海，实际上是把运力向效益更好的航线上调配。2004年东航在上海市场的客运占有率达到了36.3%；比2002年的31%占有率大大提高。东航的目标是到2006年底在上海航空市场的占有率增加到50%。　　然而，东航为发动“上海保卫战”付出的惨重代价，是当初制定战略的领导层所没有考虑到的．由于在管理和调配方面出现漏洞，2004年11月21日，东航云南公司一架CRJ-200飞机由包头飞往上海时，坠毁在机场附近的公园。包头空难打破东航安全飞行10年的记录。空难后，原来一些赞同“上海保卫战”的决策者站到了反对者的阵营，他们认为如果分子公司的运力不进行调配，那包头空难可能避免。据了解，过去东航分子公司只飞从所在城市始发的航线，飞行员每天可以回家；现在全国调配后，飞行员可能一段时间不能回家，工作时间和劳动强度都有所增加。　　为了发动“上海保卫战”，东航14家分子公司的1500名机组人员背井离乡来到上海，由于集团总部接待能力有限，大部分机组只能自己解决在上海的住宿和办公问题，由于开销太大，而东航集团在工资待遇并没有给予额外补助，一时间造成士气低落，分子公司机组人员怨声四起。过去，在原有治理体制下，各地方分公司拥有相当的支配权。现在东航为了建上海枢纽港，已把部分地方分公司的飞机调配回了上海。此举曾引起分公司方面的意见，甚至还引起当地政府的不满和指责。2006年3月，云南省副省长李翰佰率团来到东航，要求东航让出控制权，让云南省政府控股东航云南公司，并且恢复云南航空金孔雀标志。　　更严重的是，东航各分子公司在抽空支援上海后，当地航线被对手乘机而入的情况比比皆是。比如西北公司原来在西安机场占到5成以上，但是“上海保卫战”实施以后，目前东航在西安市场的占有率已不到3成，昔日竞争者海航一跃成为第一。原来山西市场，海航只有三架飞机，东航十余架，可谓相当的火爆，现在反过来了，海航已经超过东航，在太原机场占据了主导地位。

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