艺龙CEO崔广福:与携程较量胜负未定

　　艺龙旅行网CEO崔广福昨日在北京向媒体表示，在线旅游市场规模仍处于高速发展期，尽管艺龙目前在业绩方面落后于携程，但未来该市场的竞争仍充满变数。

　　2月27日，e龙发布了截至12月31日的2007年第四季度和全年未经审计财报，其第四季度总净营收为人民币8290万元，同比增长27%；净亏损为人民币1210万元，去年同期净亏损为人民币170万元。

　　与此同时，携程网昨日上午公布的财报显示，该公司第四季度净利润1900万美元。尽管两者财报对比悬殊，不过上任不到半年的艺龙新帅崔广福(去年10月8号上任)并不认输。

　　除了之前提到的因素，崔广福认为互联网市场本身就充满变数，AOL、雅虎这些昔日互联网英雄的没落也意味着今天领先的携程未必能笑到最后。今天外界看来艺龙的一些不足，恰被他看成是机会。

　　比如说公司规模，携程员工人数是我们的4倍，这就是我们的机会。我们可以大胆地给员工大规模涨薪，他们员工那么多，每人涨100块都不敢想。崔广福说。

　　反思：公司曾受三股势力干扰

　　与此同时，崔广福上任后对艺龙进行一系列的改头换面，从产品到公司架构，渗透至每一环节。这样大刀阔斧的前提是，艺龙董事长充分信任他，且不越权。用崔广福的话说是，我一般不跟他汇报，我们连会议都很少开。

　　据崔广福介绍，之前艺龙没做好的一个关键原因是，公司管理结构混乱，人为因素导致执行不力。比如公司头顶一度有三个太阳，一是创始人与其团队，二是大股东Expedia，三是上任CEO肖恒锐(Henrik Kjellberg)，这三股力量一度在公司内部发挥效力，让员工无所适从。

　　如今，崔广福与董事会主席分工明确，不再有三个太阳的干扰。我管运营，他不干涉，我有足够的权力组建和管理团队，这是我当初加盟艺龙的一个前提条件。

　　当然，从董事会手中接过尚方宝剑只是一个开端，崔广福正希望通过股票激励等一系列积极措施减少高管人员的流动，进而打造一个富有执行力与战斗力的新管理团队。

　　追赶：不排除动用收购手段

　　崔广福找到了艺龙病症所在，一一对症下药。在公司逐渐恢复元气后，崔广福也在心中敲响了追赶携程的小鼓。

　　你可以说携程是一家旅游企业，但艺龙并非一家旅游企业，我们是一个旅游行业的分销商。崔广福喜欢刻意在携程与艺龙之间制造一些差异化，他希望把艺龙打造成在线旅游的沃尔玛，或者纳斯达克市场，两者关键词都是交易。

　　我们既要学习携程的优点，又要区分与携程的不同。崔广福认为，一定要让消费者知道艺龙与携程有哪些不同，这样才有赢的机会，为此艺龙在产品与服务上下了苦功。

　　新官上任三把火，崔广福在上任不久即宣布将通过三大措施使近年来业绩持续不佳的艺龙走出困境，即重建和谐的企业文化，简化商业程序和延长服务时间，以及积极执行营销战略。

　　这三步战略何时走完，崔广福心中有一个时间表，但不告诉媒体，也不能告诉华尔街。还好艺龙的账面上躺着1.6亿美元的现金，这是公司业务拓展的有力保障。比如，艺龙不排除将进行一些对公司品牌、服务以及业务规模有帮助的收购。

　　对话：进入互联网没有陌生感

　　新浪科技：您之前在联邦快递、宝洁等企业服务多年，拥有很丰富的传统行业经验。您认为，之前的经验对现在工作的最大帮助是什么？进入互联网领域有没有隔行的感觉？

　　崔广福：我在宝洁学到的是怎么打造一个零售企业的品牌，我对宝洁的城市扩展起到领导作用，建立过全国分销商体系，也主导品牌的推广工作，还系统培养过人才，这些对我今天做电子商务非常有帮助。在联邦快递，我学到的是怎么做好一个服务性行业，还学到了以人为本的文化。

　　这几个行业其实非常相关，所以我进入艺龙完全没有陌生感。

　　新浪科技：您去年10月上任时，董事会给您的主要任务是什么？我注意一个现象，艺龙2年内3次换CEO，您对自己在艺龙的职业生涯有什么预期？

　　崔广福：公司在2006、2007年那阶段一度有3个太阳，这导致员工有些无所适从，感觉做事太难，推动太慢。现在我与董事会主席明确分工，运营是我，他不干涉。

　　你说我们2年三换CEO，其实中间有一位CEO不算换，只是负责招聘下一任CEO的过度，所以算下来艺龙换CEO的频率不是行业里最差的。董事会不决定我的任命，员工、客户、合作伙伴、业绩这些因素才真正决定我的任命，所以我现在争取把一天当两天来用。